零售商業(yè)物業(yè)管理案例

點擊進(jìn)入：2012年物業(yè)管理師《物業(yè)經(jīng)營管理》章節(jié)知識點解析匯總>>

　　這是一個典型的零售商業(yè)物業(yè)管理失敗的案例，是一個真實的故事。

　　A商廈是一座豪華商廈，位于北京著名的商業(yè)區(qū)中央，占地3389m2，建筑面積20700m2(地上五層，地下一層)，車庫面積為4610m2(地下二層至地下四層)。該商廈的業(yè)主具有多樣性：原址返遷居多，這其中既有政府商業(yè)單位，又有個體商戶;既有具現(xiàn)代時尚的知名品牌專賣店，又有風(fēng)韻獨到的百年老字號，共計近50家。該商廈的經(jīng)營活動也具有復(fù)雜性：有返遷業(yè)主自己經(jīng)營，有由業(yè)主招商的商戶轉(zhuǎn)租經(jīng)營，有投資商直接招商的商戶，也有物業(yè)管理企業(yè)協(xié)助招商的客戶。

　　一、基本情況

　　為贏得對該項目的物業(yè)管理權(quán)，B物業(yè)管理企業(yè)組織了精干的專業(yè)隊伍，對商廈整體情況進(jìn)行了多次實地考察，經(jīng)過對開發(fā)商工程人員和施工單位的走訪，掌握了大量的技術(shù)資料，為有目的的投標(biāo)創(chuàng)造了條件。

　　在經(jīng)營策略上，根據(jù)該項目所處的地理位置和周邊商業(yè)布局，為體現(xiàn)新商廈的特色，物業(yè)管理企業(yè)提出的整體管理設(shè)想是：高檔一流、服務(wù)到位、管理透明。

　　在管理體制上，為做好A商廈物業(yè)管理工作，該物業(yè)公司成立了“A商廈物業(yè)管理分公司”(以下簡稱“物業(yè)分公司”)。物業(yè)分公司總經(jīng)理作為物業(yè)管理企業(yè)外派項目分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，按照垂直領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則，帶領(lǐng)分公司全體員工，全面負(fù)責(zé)A商廈物業(yè)管理工作，包括：建立合理的組織架構(gòu)與人員編制，對輸出外派項目的管理人員進(jìn)行嚴(yán)格的挑選，對招聘的一般員工進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在考核合格后上崗;結(jié)合商廈實際制定全套的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理制等一系列工作。

　　考慮到物業(yè)管理企業(yè)管理零售商業(yè)物業(yè)的實際困難，以及物業(yè)管理與商業(yè)管理之間的有效銜接，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，除了一般性的服務(wù)部門外，特別設(shè)立了商場服務(wù)部。其主要職能是：銜接眾多業(yè)主自營及委托經(jīng)營事宜，檢查租賃商戶的各種手續(xù)是否齊全，辦理商戶員工進(jìn)場手續(xù)及負(fù)責(zé)員工進(jìn)場培訓(xùn)，組織禮儀小姐進(jìn)行開店、閉店工作，落實商廈燈箱廣告及店內(nèi)POP的統(tǒng)一懸掛，接待購物投訴并協(xié)調(diào)解決。決定使用“商場服務(wù)部”這個名稱，主要就是考慮到讓今后租戶和經(jīng)營者清楚地認(rèn)識到這個部門是針對商廈整體商業(yè)的綜合協(xié)調(diào)部門，而并不是商業(yè)管理部門，以免事后產(chǎn)生不必要的誤會。

　　經(jīng)過測算，該商廈的管理費用如下： (1)公共能耗費：271.5萬元;(2)設(shè)備維護(hù)費：36.1萬元;(3)工資及福利費：395.8萬元;(4)綠化及清潔費：18.6萬元;(5)安保費：11萬元;(6)辦公費：25.9萬元;(7)財務(wù)及保險費：76.3萬元;(8)不可預(yù)見費(1%)：8.3萬元;(9)管理酬金 (5%)：42.2萬元;(10)營業(yè)稅費：51.6萬元。以上費用總計：937.3萬元，折合每建筑平米37.7元/月。

　　經(jīng)過努力，該物業(yè)管理企業(yè)最終在開發(fā)商舉辦的物業(yè)管理招標(biāo)活動中中標(biāo)，并與開發(fā)商簽訂了為期3年的商廈物業(yè)管理委托合同。

　　中標(biāo)后，該物業(yè)管理企業(yè)迅速組建了物業(yè)分公司并進(jìn)駐現(xiàn)場。在籌備期間，該物業(yè)分公司積極參與商廈開業(yè)前的諸項籌備工作，通過對A商廈物業(yè)管理的定位、建筑設(shè)施硬件、物業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及商廈和車場設(shè)施設(shè)備等方面的進(jìn)一步分析，并結(jié)合自身物業(yè)管理企業(yè)多年的管理經(jīng)驗制定了A商廈物業(yè)管理的整體設(shè)想和一整套物業(yè)管理規(guī)章制度。

　　為制定好A商廈商場部分的物業(yè)管理方案，物業(yè)管理企業(yè)在開發(fā)商前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，對商廈所在地區(qū)做了更為詳細(xì)的市場調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，物業(yè)分公司就A商廈一至四層商品布局提出了定位建議：一層以化妝品、工藝品、手表、茶文化為主;二層以女裝系列為主;三層以男裝系列為主;四層以體育休閑為主。

　　物業(yè)公司與開發(fā)商于3月8日簽訂管理合同，3月11日物業(yè)分公司管理班子7人進(jìn)駐現(xiàn)場開始辦公，5月18日商廈在因工程不具備條件拖延20天后終于開業(yè)，9月25日由于物業(yè)費收不抵支，經(jīng)與開發(fā)商友好協(xié)商物業(yè)分公司退出，物業(yè)管理權(quán)由另外一家物業(yè)公司承接，前后共計 194天。

編輯推薦：2012年物業(yè)管理師各科目章節(jié)知識點解析匯總專題>>

點擊進(jìn)入：2012年物業(yè)管理師《物業(yè)經(jīng)營管理》章節(jié)知識點解析匯總>>

　　二、案例點評

　　(一)先天不足，后天難補(bǔ)

　　該商廈是由50家各自具有獨立產(chǎn)權(quán)的業(yè)主，90家具有獨立經(jīng)營權(quán)的商戶組成，這就形成了產(chǎn)權(quán)分散，各自為戰(zhàn)的先天不足局面，為開業(yè)后的統(tǒng)一管理埋下了致命的隱患。

　　從實際發(fā)生的情況看，商場一開業(yè)，就產(chǎn)生了服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、客人投訴等方面的問題。這些均屬于商業(yè)管理范疇，作為物業(yè)公司協(xié)調(diào)起來非常困難，而又缺少一個強(qiáng)有力的商業(yè)管理環(huán)節(jié)，很多事情要由物業(yè)公司來協(xié)調(diào)代管，顯得捉襟見肘。

　　例如，一個手表維修商在修表時，將顧客的手表零部件偷梁換柱，遭顧客投訴到市消協(xié)，市消協(xié)派人到物業(yè)分公司調(diào)查核實。但由于商場服務(wù)部不了解情況，無法準(zhǔn)確答復(fù)，極大地影響該商廈商場的社會形象。

　　同時，為配合地區(qū)管理辦公室整頓市場秩序的活動，物業(yè)分公司商場服務(wù)部進(jìn)行了內(nèi)部自查，發(fā)現(xiàn)80%的承租商沒有合法經(jīng)營手續(xù)，75%的商品沒有品牌代理證明。雖然做了大量工作，但聽取意見的承租商寥寥無幾，物業(yè)分公司在商業(yè)上的協(xié)調(diào)功能幾乎沒有任何力度可言。

　　為突出商廈的整體形象，物業(yè)分公司制定了《A商廈商場管理協(xié)議》、《商場商品布局規(guī)定》等相關(guān)規(guī)定，對承租商提了十分具體的要求。但承租商一味追求利潤最大化，根本不把整體管理放在眼里，更不顧忌自身經(jīng)營與商廈整體管理的協(xié)調(diào)和配合。

　　(二)問題復(fù)雜，底數(shù)不清

　　進(jìn)駐現(xiàn)場之后，物業(yè)分公司又通過不同渠道了解到項目開發(fā)商先前對業(yè)主有著不同的承諾，例如對個別業(yè)主承諾享有廣告牌位置的優(yōu)先使用權(quán);承諾業(yè)主一層為共享空間，但事后卻賣給了另外一家公司;承諾某一商家在大堂可單獨設(shè)門，可以不實行全店統(tǒng)一的開閉店時間的規(guī)定，這后來引起其他客戶不滿。

　　當(dāng)物業(yè)管理合同簽署完畢，物業(yè)分公司派人進(jìn)駐以后，開發(fā)商卻告之某幾家公司是相對獨立的，不能按物業(yè)分公司制定的標(biāo)準(zhǔn)收取物業(yè)費，而這些在前期測算中開發(fā)商并未做任何聲明，導(dǎo)致物業(yè)分公司收入驟減。

　　直至5月18日，工程設(shè)備、設(shè)施和安全保衛(wèi)系統(tǒng)仍只部分具備條件。而開發(fā)商利用商戶急于開業(yè)的心理，促成商場如期強(qiáng)行開業(yè)，避免了再向業(yè)主發(fā)放拆遷補(bǔ)償違約款。后來商戶們大呼上當(dāng)，拒絕交納物業(yè)管理費，使得物業(yè)分公司很快陷入月月虧損的困境。

　　(三)收入難以實現(xiàn)，日常管理難以維持

　　物業(yè)管理費是物業(yè)管理企業(yè)的惟一收入來源，該商廈物業(yè)管理費的收入大致分為三部分：商場物業(yè)管理費、車場停車管理費、廣告費。

　　由于產(chǎn)權(quán)分散，底數(shù)不清，特別是物業(yè)分公司進(jìn)駐后又發(fā)現(xiàn)很多問題，例如開發(fā)商前期提供的商場面積與實際情況嚴(yán)重不符。按照前期測算，每月物業(yè)管理各項支出合計費用為77萬元左右，但按進(jìn)駐后開發(fā)商重新提供的面積測算，既使是按100%收繳率，每月也只能收60萬元，一個月的收支差就達(dá)到17萬元。同時，開發(fā)商指定的廣告公司不積極配合，室外廣告遲遲不能落實;停車場仍在施工，不能按約定的時間投入使用。這些都是造成物業(yè)分公司不能按時足額收取物業(yè)管理費的重要原因，以至于難以維持正常的日常開銷。

編輯推薦：2012年物業(yè)管理師各科目章節(jié)知識點解析匯總專題>>

點擊進(jìn)入：2012年物業(yè)管理師《物業(yè)經(jīng)營管理》章節(jié)知識點解析匯總>>

　　三、經(jīng)驗與教訓(xùn)

　　1.任何一個項目的前期開發(fā)都不會非常完善，物業(yè)管理企業(yè)也不可能進(jìn)駐現(xiàn)場一段時間，充分了解情況后再做詳細(xì)的項目費用測算。因此有必要在前期的成本費用測算時充分度量風(fēng)險，留有余地;在進(jìn)駐現(xiàn)場后采用一切可能手段彌補(bǔ)“先天不足”的缺陷。

　　2.物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)對與開發(fā)商簽訂的管理合同進(jìn)行逐條的分析和研究，這對項目今后的運作起著重要的作用。特別是在保證性條款上，如開發(fā)商違約責(zé)任、債權(quán)債務(wù)的處理等方面要體現(xiàn)出足夠的警惕性和前瞻性。

　　3.給予開發(fā)商重要環(huán)節(jié)的讓步，必須要有文字確認(rèn)。例如為了保證商場5月18日開業(yè)這一前提，物業(yè)分公司對業(yè)主和承租商沒有堅持先簽《商場管理協(xié)議》、交物業(yè)管理費再進(jìn)場的做法。因為如果堅持那樣做，商場根本無法開業(yè)，會給開發(fā)商帶來更大的經(jīng)濟(jì)損失。但物業(yè)分公司沒有抓住機(jī)會進(jìn)行文字確認(rèn)，事實上造成了開業(yè)以后物業(yè)費收不上來的困難局面。

　　4.開發(fā)商(或投資商)是零售商業(yè)物業(yè)能否成功運作的關(guān)鍵因素。一個有良好經(jīng)營道德標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)商能夠與物業(yè)公司密切配合，妥善解決工程遺留問題，為物業(yè)公司提供合理的進(jìn)駐條件，并在前期為物業(yè)管理的順利開展創(chuàng)造必要的氣氛和基礎(chǔ)。而本文所列舉的開發(fā)商卻不講實話，實際上是把物業(yè)管理企業(yè)騙進(jìn)了項目里。所以說，開發(fā)商的品質(zhì)是物業(yè)管理企業(yè)在承接項目時必須認(rèn)真衡量的。

編輯推薦：2012年物業(yè)管理師各科目章節(jié)知識點解析匯總專題>>