2016年造價工程師造價管理教材：第三章第二節(jié)

　　(二)平行承包模式

　　建設單位將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包單位簽訂合同。這時，各承包單位之間的關系是平行的，如圖3.2.2所示。

　　采用平行承包模式的特點：

　　(1)有利于建設單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內容比較單一、合同價值小、風險小，對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利，使他們有可能參與競爭。建設單位可以在更大范圍內選擇承包單位。

　　(2)有利于控制工程質量。整個工程經過分解分別發(fā)包給各承包單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務經過分解分別發(fā)包，工程設計與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個工程項目的建設工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調工作量大。由于合同數(shù)量多，使工程項目系統(tǒng)內結合部位數(shù)量增加，要求建設單位具有較強的組織協(xié)調能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大，需控制多項合同價格，從而增加工程造價控制的難度。

　　(6)相對于總分包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包單位的綜合優(yōu)勢。

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　　(三)聯(lián)合體承包模式

　　當工程項目規(guī)模巨大或技術復雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(Joint Venture，JV)去競爭承攬工程建設任務，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設備等固定資產及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體協(xié)議，建立聯(lián)合體組織機構，產生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與建設單位簽訂工程承包合同。其合同結構如圖 3.2.3所示。

　　采用聯(lián)合體承包模式的特點：

　　(1)對建設單位而言，與總分包模式相同，合同結構簡單r組織協(xié)調工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅可增強競爭能力，而且也可增強抗風險能力。

　　(四)合作體承包模式

　　當工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或專業(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而建設單位又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調組織時，就可能產生幾家公司自愿結成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與建設單位簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達成協(xié)議后，各公司再分別與建設單位簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調下完成承包任務。其合同結構如圖3.2.4所示。

　　采用合作體承包模式的特點：

　　(1)建設單位的組織協(xié)調工作量小，但風險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調，從而減少了建設單位的組織協(xié)調工作量。但當合作體中某一家公司倒閉破產時，其他成員單位及合作體機構不承擔項目合同的經濟責任，這一風險將由建設單位承擔。

　　(2)各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設任務相適應的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經營方式。

　　(五)CM承包模式

　　CM (Construction Management)承包模式是指由建設單位委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包單位的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑(Fast - Track)的生產方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。

　　(1) CM承包模式的特點。

　　1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。

　　2) CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non - Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包，與分包單位的合同由建設單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

　　3) CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是建設單位與分包單位直接簽訂，因此，采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。這是因為CM合同總價是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包單位簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費用，建設單位才能控制工程總費用。

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　　(2) CM承包模式在工程造價控制方面的價值。CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜工程。在工程造價控制方面的價值體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1)與施工總承包模式相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價化整為零。而且每次分包都通過招標展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。

　　2) CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包單位或供貨單位之間的合同價是公開的，建設單位可以參與所有分包工程或設備材料采購招標及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸建設單位所有， CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。

　　3)應用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經驗，應用價值工程方法對工程設計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設計與施工的早期結合，使得設計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包單位因設計變更而提出的索賠。

　　4) GMP可大大減少建設單位在工程造價控制方面的風險。當采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，他必須承擔GMP 的風險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔。由此可見，建設單位在工程造價控制方面的風險將大大減少。

　　(六)Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀90年代中后期，其應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡、中國香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到工程管理界的重視。

　　Partnering一詞看似簡單，但要準確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學者將其譯為伙伴關系，中國臺灣學者則將其譯為合作管理。

　　Partnering模式的主要特征：

　　(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設單位與承包單位之間的協(xié)議，而需要工程建設參與各方共同簽署，包括建設單位、總承包單位、主要的分包單位、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。參與Partnering模式的有關各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。

　　(2)高層管理的參與。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔風險、共享資源，因此，高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。

　　(3) Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設參與各方經過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關合同中規(guī)定的權利和義務，主要用來確定參與各方在工程建設過程中的共同目標、任務分工和行為規(guī)范。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎上，要保證工程造價、進度、質量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。

　　值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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　　二、工程項目管理組織機構形式

　　工程項目管理組織機構形式應根據(jù)工程項目規(guī)模及特點、工程項目組織模式及項目管理單位自身情況等確定。常見的工程項目管理組織機構形式如下。

　　(一)直線制

　　直線制是一種最簡單的組織機構形式。在這種組織機構中，各種職位均按直線垂直排列，項目經理直接進行單線垂直領導。直線制組織機構如圖3.2.5所示。

　　直線制組織機構的主要優(yōu)點是結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。但由于未設職能部門，項目經理沒有參謀和助手，要求領導者通曉各種業(yè)務，成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，不利于項目管理水平的提高。

　　(二)職能制

　　職能制組織機構是在各管理層次之間設置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理。在職能制組織機構中，各級領導不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領導的授權范圍內，就其所轄業(yè)務范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。職能制組織機構如圖3.2.6所示。

　　職能制組織機構的主要優(yōu)點是強調管理業(yè)務的專門化，注意發(fā)揮各類老師在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質量，同時可以減輕領導者的負擔。但是，由于這種機構沒有處理好管理層次和管理部門的關系，形成多頭領導，使下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責不清。

　　直線職能制組織結構既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制對管理工作

　　專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。但這種組織機構中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產生矛盾。

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