2010年物流基礎(chǔ)之十二：采購管理

　　價格

　　更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時，應(yīng)主要考慮:

　　* 材料的價格;

　　* 材料在包裝機上的損耗率;

　　* 材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標準(Specification)的價格。

　　另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件:

　　* 交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價;

　　* 裝卸責任，如買方負責裝卸;

　　* 付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;

　　* 保險責任，如買方負責;

　　* 是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。

　　服務(wù)轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(yīng)(對設(shè)備采購而言)。對于 Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立，以及MRP的計劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。

　　更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子信息查詢(e-mail，WWW)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和電子商務(wù)(e-Commerce)的接入。

　　技術(shù)

　　經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競爭”的事實會繼續(xù)進行下去。

　　從技術(shù)角度講，Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這主要體現(xiàn)在三個方面:

　　* 要充分了解原材料的技術(shù)標準和產(chǎn)品的配方。當一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術(shù)上入手(如圖24)。采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進程中。應(yīng)該承認，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的信息。

　　* 要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。

　　* IT行業(yè)的OEM概念(圖25)同樣適用于其它行業(yè)。如圖25，產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這里A僅是個半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購的結(jié)構(gòu)。

　　風險

　　采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風險，特別是供應(yīng)渠道的風險。主要的風險有:

　　* 供應(yīng)商的風險;

　　* 初級原料價格上漲或緊缺;* 匯率的劇烈變動。針對這些風險，應(yīng)采取的對策：

　　* 選擇供應(yīng)商時，應(yīng)進行資質(zhì)調(diào)查，同時，平時要注意收集行業(yè)的信息;

　　* 盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案(這也是前面提出的要加強技術(shù)的開發(fā));

　　* 開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。

　　〖采購管理的三個層次〗轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　交易管理，簡單購買(Transaction)

　　較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為:

　　*圍繞著采購訂單(PO，Purchase Order);

　　*與供應(yīng)商較容易的討價還價;

　　*僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;

　　*被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標準。

　　采購管理(Procurement)

　　隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性;同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個項目管理。這個階段的特征為：

　　* 圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;

　　* 加強了對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;

　　* 重視供應(yīng)商的成本分析;

　　* 開始采用了投標手段;

　　* 加強了風險防范意識。

　　策略性采購-供應(yīng)鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

　　目前比較新的概念-策略性采購，其特征是:

　　* 與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系;* 更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;

　　* 與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響;

　　* 尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作;

　　* 充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購;

　　* 更為復雜，廣泛的應(yīng)用投標手段。

　　其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內(nèi)各分公司/各工廠的采購量;采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規(guī)格或標準，以圖從供應(yīng)商在原料采購和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。

　　圖26給出了策略性采購的示意。而圖27是某跨國公司策略性采購活動的主要步驟示例。

　　〖供應(yīng)商評估中的主要指標〗

　　供應(yīng)商評估往往要綜合價格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和風險5個方面的表現(xiàn)。這里談?wù)凩ogistics管理人員比較關(guān)注的采購周期(或供貨周期)的穩(wěn)定性和采購訂單的完成率。

　　采購周期的穩(wěn)定性轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　Logistics 管理人員經(jīng)常會問自己：“我到底該放多少庫存才合適呢?”從前面的章節(jié)可以知道，采購周期(材料庫存的補足周期)是一個主要因素。而采購周期的穩(wěn)定性又是決定安全庫存的主要因素。采購周期是指：采購方?jīng)Q定訂貨并下訂單-供應(yīng)商確認-訂單處理-生產(chǎn)計劃-原料采購(有時)-質(zhì)量檢驗-發(fā)運(有時為第三方物流)的整個周期時間。

　　通過日常工作對采購周期的積累，定期對其進行分析，并結(jié)合統(tǒng)計數(shù)學的工具以及公司設(shè)定的庫存服務(wù)水準，可以制訂相應(yīng)的材料庫存。采購周期越穩(wěn)定，采購方所需的安全庫存就越少。

　　采購訂單的完成率

　　有時在日常工作中會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商交貨的周期時間很準，但數(shù)量經(jīng)常會有變動。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估，即評估其在規(guī)定時間內(nèi)按訂貨量完成訂單的比率。

　　收集數(shù)據(jù)/制訂項目進展時間：*收集材料A上年度的實際花費和本年度預算花費*建立價格分析數(shù)據(jù)庫*分析不同規(guī)格的花費*發(fā)掘各國家或各地區(qū)的其它潛在供應(yīng)商。

　　進行市場分析 ：*收集供應(yīng)商信息和材料市場的數(shù)據(jù)*發(fā)掘新的或可替代的供應(yīng)商*了解供應(yīng)商的價格模型(組成部分)以便遠期使用。

　　發(fā)放信息要求(RFI)：*開發(fā)RFI的電子版以便獲得供應(yīng)商能力的信息*開發(fā)數(shù)據(jù)庫作為后續(xù)RFI/RFP過程的分析工具。

　　供應(yīng)商選擇(第一部分)：*研究并確定供應(yīng)商入圍的標準*分析供應(yīng)商的能力并選擇可開展招標(RFP)的供應(yīng)商。

　　發(fā)放招標建議書(RFI)：*確定對供應(yīng)商評估所需的信息和數(shù)據(jù)*價格-付款期-交貨周期-匯率處理-質(zhì)量爭議*發(fā)放招標建議書(RFP)給選定的供應(yīng)商。

　　分析招標結(jié)果：*分析投標結(jié)果并與當前價格進行比較*根據(jù)分析結(jié)果選擇第一輪磋商的供應(yīng)商*準備在投標。

　　協(xié)商和再投標：*對供應(yīng)商的投標給予反饋*開始與主要供應(yīng)商正進行式磋商*再投標*分析再投標結(jié)果*選定供應(yīng)商*與選定供應(yīng)商就最終合同條款進行最后協(xié)商*確定實施計劃和費用

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