2010年物流基礎(chǔ)之十一：配送管理

　　事實上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運送能力減少。例6是一個對配送情況的模型。

　　例6:X倉庫某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個SKU，各SKU的單位體積數(shù)也在表18的右側(cè)給出。

　　該倉庫現(xiàn)有3部送貨車輛(假設(shè)無交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最佳的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　對于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應(yīng)用線性迭代和圖論的數(shù)學知識，也可應(yīng)用MS-Excel的線性規(guī)劃方案宏和Visal Basic編程來求解。

　　國外的許多公司采用專用的計算機軟件來處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統(tǒng)和線性迭代算法。國內(nèi)雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費用大概要上萬美金。因此，是否開發(fā)取決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費。一般的估計，計算機處理配送平均可節(jié)省總配送費用的5%-10%。

　　〖與銷售人員共同制訂客戶服務(wù)水準〗

　　訂單準時完成率(Order Fill)

　　Order Fill=準時完成的訂單數(shù)/收到的訂單總數(shù)x100%

　　“準時”為在規(guī)定的時間內(nèi)(如48小時)送達的;

　　“完成”為完全符合訂單所要求的SKU及其數(shù)量。

　　Order Fill相對來說較嚴格，充分體現(xiàn)對客戶一視同仁的原則。有時，對一些小的訂單的未完成，會影響總的指數(shù)。Order Fill可為1周或1月。

　　箱數(shù)完成率(Case Fill)

　　Case Fill=總的送貨箱數(shù)/收到訂單的總箱數(shù)x100%

　　Case Fill計算簡單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。

　　分析指標的完成狀況，找出不足

　　要定期地分析指標差異的原因。需要指出的是，有時指標低的原因可能并不是Logistics部門的責任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個方面:轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　*下錯訂單(客戶名稱、SKU、數(shù)量);

　　*地址錯誤或客戶遷址而銷售人員未及時通知或更正電腦系統(tǒng);

　　*由于銷售人員未聯(lián)系好，無法找到對方的聯(lián)系人或?qū)Ψ揭虼司芙^收貨;

　　〖與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理〗

　　合理安排配送運力

　　銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標。為避免月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認識到這種情況的危害性:

　　*配送部門必須準備應(yīng)付月末高峰的運輸能力，而在月初和淡季，能力的過剩會增加Logistics不必要的固定成本開支;

　　*會使庫存安排的不合理，或是生產(chǎn)節(jié)奏不合理;

　　*增加退換貨的概率;

　　*使得零售市場和最終到達消費者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競爭性。

　　分區(qū)送貨

　　為了合理安排運量，一些公司采取了分區(qū)送貨的辦法。即對一定區(qū)域里的客戶，只在一周的特定時間對其進行送貨。事實上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對歷史大量訂單進行分析(地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量)。

　　原料采購Procurement/Purchasing

　　談到采購管理，一般人的理解，無非是與供應(yīng)商大量的接觸和價格談判。這還不簡單，逼著供應(yīng)商降價唄!不降，我就不買。甚至有時當別人聽說你是管理采購的，還給你一個意味深長的一瞥。事實上，采購管理絕不是簡單的價格談判，而是一個動態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價格，試想下面幾種情況:

　　*供應(yīng)的材料經(jīng)常不合格

　　*供應(yīng)商的交貨周期很長或極為不穩(wěn)定

　　*供應(yīng)商無法應(yīng)付采購方因市場的變革而要求的技術(shù)革新

　　這些時候，價格再低又有什么用呢?

　　〖質(zhì)量、價格、服務(wù)、技術(shù)和風險〗

　　采購管理一直圍繞著這5個要素。只是在不同時間，不同企業(yè)或不同階段看待這5個要素的重點不同。

　　質(zhì)量

　　比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對質(zhì)量的過高要求，勢必影響價格的上漲。因為供應(yīng)商對其質(zhì)量保障體系的大量投入會帶來其經(jīng)營成本的上漲。但在價格相對穩(wěn)定的情況下，供應(yīng)商間會因為其管理水平、經(jīng)驗、投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價格上有所差異，這種差異不會有數(shù)量級的變化。

　　原料質(zhì)量數(shù)量級的確定，實際上早在生產(chǎn)線設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)階段就基本確定下來。當然，采購管理人員也要及時掌握原料行業(yè)的變化和新替代材料的趨勢，并及時反饋給公司的研發(fā)部門和市場部。

　　采購管理人員要積極，適時地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供應(yīng)商質(zhì)量體系的認證等活動。

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