2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題一(10)
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2021年四級人力資源師考試預(yù)計安排在5月份(具體看各省安排),目前是備考階段,系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級人力資源師知識點以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要,下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題一(10),希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準(zhǔn)考證打印、考試時間、成績查詢等信息,您可申請“ 免費預(yù)約短信提醒”,使用該服務(wù)后,可以收到短信通知。
一、簡答題
1. 簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。
答
1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查:通過調(diào)查了解,掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有
l 工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別,以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。
l 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系,一般采用金字塔式的體系圖。
l 管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。
2.組織結(jié)構(gòu)分析:通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。
l 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?
l 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。
l 分析各種職能的性質(zhì)及類別。
3.組織決策分析:其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質(zhì)
4.組織關(guān)系分析:分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務(wù)?他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?
2. 簡述組織變革實施的程序和方式
答:
為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化,順利地成長和發(fā)展,應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下:
1) 組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括:
1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查:通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖
2.組織結(jié)構(gòu)分析:通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題,并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。
l 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變,需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?
l 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。
l 分析各種職能的性質(zhì)及類別。
3.組織決策分析:其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質(zhì)
4.組織關(guān)系分析:
2) 實施結(jié)構(gòu)變革:
1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點:企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 員工士氣低落
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括:改良式變革 爆破式變革 計劃式變革
3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力:
由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能,使他們失去工作安全感,一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進(jìn)行,應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施:
l 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。
l 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位。
l 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。
3) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價:對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。
3. 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。
答
企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù):
結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化,使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確,也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下,就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突,組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象,這就需要通過有效的綜合或整合,使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。
企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程:
擬定目標(biāo)階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段
二、綜合題
案例1:
某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖??偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作,并直接管理家電、電信、及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名,其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作,另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的動作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約,許多新的問題開始顯露:如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要,產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;各部門之間,尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢老師的建議下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革,以達(dá)到提高管理效率,增強企業(yè)競爭能力的目的。
問題1:請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。
答:原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題:
(1)三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng),由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部,下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào),而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經(jīng)理下屬管理機構(gòu)缺乏彈性,應(yīng)變也不靈活,難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。
(2)權(quán)力過于集中于上層職能部門,各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán);
(3)產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù),缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性,很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售;
(4)職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫,非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大,容易造成人浮于事,企業(yè)管理費用增加,影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。
問題2該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?
答:組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整:
(1)權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上,按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部,使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán),實行獨立核算,自負(fù)盈虧,并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策,并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制;
(2)精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中,各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點,設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門;
(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營,明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。
問題3:促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些?
答:(1)使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景;
(2)以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;
(3)建立良好的溝通渠道,保證下級的信息能及時地傳遞,并能及時得到答復(fù);
(4)采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;
(5)營造相互信任的氛圍,減少流言造成的不利影響。
問題4:人力資源管理部門在企業(yè)減員進(jìn)程中起什么作用?
答:(1)向高層管理者提出減員的實施計劃;
(2)傾聽員工的意見,并及時提供給高層管理者;
(3)做好減員的輿論準(zhǔn)備;
(4)做好被減人員的賠償金計算,及時發(fā)放,確保裁員過程的合法性;
(5)制定變革及壓力管理培訓(xùn)計劃;
(6)制定預(yù)防危機事件發(fā)生的預(yù)案。
指南中的正確答案1
(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題:缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工,不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才,這是很難做到的,尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此,直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的,它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。
(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示:
(3)促進(jìn)變革順利實施的措施有:
①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;
②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位;
③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。
案例2:
順達(dá)機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低,導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損,公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下,決定在全公司范圍內(nèi)裁員,所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強烈反對,并揚言要是非得裁員,就從他開始,麥堅帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門,解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響,總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。
問題1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤?
(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本,以為只要裁員就可以扭虧為盈,變現(xiàn)出了冷
漠無情的管理方式,也無助于解決企業(yè)虧損問題;
(2)公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策,要求相關(guān)部門的人員參與,郭福在未
與他人商量的情況下作出決策,在實施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對;
(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素,短期內(nèi)可能壓縮成本,
但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊伍。
問題2:請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。
首先,他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程,和他們商量,讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務(wù)需求和長期的發(fā)展方向,鼓勵他們做出建設(shè)性的反應(yīng),并發(fā)揮團(tuán)隊精神。
其次,公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎,雖然短期內(nèi)可起到一定的作用,但是從長遠(yuǎn)來看,公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略,使公司扭虧為盈,這才是根本的解決之道。
最后,郭福還必須在部門主管的配合下,深入調(diào)查各部門的情況,和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節(jié)省方法,例如:減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外,還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。
總之,郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策,鼓勵先進(jìn),督促后進(jìn),調(diào)動盈利部門的積極性,使虧損部門有危機感,變虧損為盈利。
案例3:
某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個事業(yè)部,各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外,彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果,相當(dāng)不錯,銷售額增長了50%,然而,最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題,譬如,在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談,同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧,公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了,但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總,甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為,如果推動集中式管理,肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對,打擊他們的積極性,如果堅持分散管理,管理層又可能出現(xiàn)不和。
問題1:請闡述事業(yè)部制的缺點。
事業(yè)部制的主要缺點是:容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊,管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強,考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。
問題2:李總究竟該怎么辦呢?
(1)李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的原則,讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;
(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾,即組織形式問題。實際上,公司所面臨的是成本與利潤的問題。
(3)李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重,也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看,并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。
問題3:從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)?
(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題,這是判斷其他問題的原則。
(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分,只有適合與否;
(3)分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。
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