2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習題一（7）

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2021年四級人力資源師考試預計安排在5月份（具體看各省安排），目前是備考階段，系統(tǒng)復習四級人力資源師知識點以及配套練習相關的練習題非常必要，下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2021年四級人力資源師專業(yè)技能練習題一（7），希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預約短信提醒”，使用該服務后，可以收到短信通知。

一、簡答題

1、工作分析有哪些作用?

參考答案：

工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

工作分析有8方面的作用：

(1)選拔和作用的合格的人員;

(2)制定有效的人事預測方案和人事計劃;

(3)設計積極的人員培訓和開發(fā)方案;

(4)提供考核、升職和作業(yè)的標準;

(5)提高工作和生產效率;

(6)建立先進、合理的工作定額和報酬制度;

(7)改善工作設計和環(huán)境;

(8)加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。

2、什么是案例研討法?其特點如何?

參考答案：

案例研討法是一種用集體講座方式進行培訓的方法。與討論法的不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側重培訓受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。在對特定案例的分析、辯論中，受訓人員集思廣益，共享集體的經驗與意見，有助于他們在未來實際業(yè)務工作中思考與應用，建立一個有系統(tǒng)的思考模式。同時受訓人員在研討中以學到有關管理方面的新知識。

培訓員事先對案例的準備要充分，經過對受訓群體情況的深入了解，確定培訓目標，針對目標選用具有客觀性與實用性的資料，根據(jù)預定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。在正式培訓中，先安排受訓人員有足夠的時間去讀案例，使他們自己如同當事人一樣去考和解決問題。案例討論可按以下步驟開展：發(fā)生什么問題――問題因何引起――如何解決問題――今后采取什么對策。適用的對象是中層以上管理人員，目的是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理種類事件。

3、如何理解勞動者與雇主的共存關系?

參考答案：

勞動者與雇方之間又有著共存的關系。因為，勞動關系的雙方是同時存在的，沒有勞動者，企業(yè)就不能進行生產，不能獲取利潤;沒有雇主，勞動者就不能獲得工作崗位，沒有工資收入。只有雙方處于“從業(yè)――雇用”的統(tǒng)一體中，才能保證經濟活動的運行。這種經濟活動使雙方都得到利益，即成為社會中得到利益的共同體。缺少勞動者或雇主某一方的合作，不僅對方會受到損失，自己也無法取得利益。實際上，共存關系就是互利關系。

勞動者與雇主雙方合作，致力于提高經濟效益，這種“共存”的局面就可以帶來“共榮”的成效，即只有在效益增長的情況下，企業(yè)才能增加利潤，勞動者才能多得工資。正因為如此，雇主就開始自學地為搞好雙方的關系、提高勞動者的積極性和生產效率而努力。

二、案例分析題

1、林某是公司董事長孟某的愛將，他有財務主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟某有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林某沒有外地營銷的經歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經歷，且人事部經理高某堅持這一點，為此，孟某決定派林某到西安去任職，但是，林某的太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有三歲，全靠家里老人幫忙，為此，林某婉拒了孟某的委任。這使孟某很矛盾，如果堅持把孟某留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林某非去西安不可，對林某來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話，他可能一走了之轉向公司的對手處工作。

問題1:董事長孟某該怎么樣做,來盡量清除這種尷尬局面?

答案要點：孟某應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高某提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高某準備這些資料的同時，孟某可以查尋一下林某的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林某。在高某的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林某到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林某的個人原因。換句話說，把原來為林某一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

問題2:從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓?

答案要點：可以得到的經驗教訓有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

2) 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網(wǎng)開一面。

對未來的領導不能留下不良好的紀錄。

2、孫總出任興盛紡織廠的總經理，通過引進先進設備，提高產品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務經驗的工程師馬某。馬某到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內。馬某上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就使生產率提高了15%，接著馬某又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計劃，花費可在一年內收回。

新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能耗。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬某全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬某生產經理職務，否則中層干部集體辭職。

問題1：孫總究竟是采取行動避免停產呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬某的新計劃?

答案要點：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬某與大家關系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產經理馬某必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關系，以漸進的方式推行馬某的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬某要求的兩三個月。

問題2：孫總應該聘請馬某嗎?

答案要點：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬某的技術和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬某并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

問題3：從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

答案要點：

1、最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環(huán)境;2、無法挽回的局面必須果斷處理;3、特定的措施，必須評估其各種影響結果。

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