2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題（8）

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四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題

一、簡答題

1.工作分析的基本程序包括哪些?

參考答案：工作分析整體上包括計(jì)劃、實(shí)施與控制反饋這三個(gè)階段，且對于每一階段的每項(xiàng)具體活動也必須對其進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施與控制反饋。具體包括：

(1)工作分析計(jì)劃的制定;

(2)工作分析員的培訓(xùn);

(3)工作分析具體方案的制定;

(4)工作分析方案的實(shí)施;

(5)工作分析結(jié)果的應(yīng)用。

2.什么是工作設(shè)計(jì)?

參考答案：工作設(shè)計(jì)是通過分析一項(xiàng)所要完成的具體任務(wù)在組織中與其他工作的相互關(guān)系，來確定該任務(wù)的界限范圍及其完成方法的過程。

3.企業(yè)的人員招聘政策涉及哪些方面?

參考答案：雇員招聘政策是企業(yè)人力資源政策之一。雇員招聘政策要確定以下內(nèi)容：

(1)企業(yè)所需人力資源的獲得主要是通過內(nèi)部訓(xùn)練來逐步培養(yǎng)，還是通過招聘的方式一步到位;

(2)企業(yè)的人員增補(bǔ)計(jì)劃是以內(nèi)部招聘為主，還是以外部招聘為主;

(3)企業(yè)的雇員招聘選擇工作的費(fèi)用預(yù)算有多少;

(4)招聘選擇工作所采用科學(xué)的方法技術(shù)的先進(jìn)程度;

(5)企業(yè)在招聘選擇時(shí)要在多大程度上考慮法律規(guī)章和社會責(zé)任。

二、綜合分析題

1.背景材料：ZM集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一，是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。

近兩年的告訴發(fā)展，ZM集團(tuán)員工隊(duì)伍 擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。

但是，在經(jīng)歷了一段高速增長后，ZM集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題，僅在2003年，ZM集團(tuán)就采用收購、托管、自建等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)院，無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的老師型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。

與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對滯后，初創(chuàng)期人力資源投入相對不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

針對這一問題，ZM集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層管理人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。

問題：ZM集團(tuán)的高層經(jīng)過選擇，和一家著名的管理咨詢公司進(jìn)行了接觸，請他們?yōu)閆M集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理模式提供咨詢，如果你是該管理咨詢公司的咨詢主管，你會為其提出怎樣的咨詢建議?

參考答案：

一、制定人力資源戰(zhàn)略

根據(jù)ZM集團(tuán)成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下，制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：

1. 第一階段：重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，落實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。

2. 第二階段：全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。

3. 第三階段：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對人力資源管理體系進(jìn)行升級、維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，形成一批能夠管理重量級醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。

二、開展人力資源規(guī)劃：

1. 根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心崗位的職責(zé)及其要求，并確定公司未來的人才需求趨勢。

2. 通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資源配置計(jì)劃;

3. 根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配置情況分析，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。

4. 經(jīng)過內(nèi)外分析，將成長期人力資源管理的重點(diǎn)管理對象確定為經(jīng)營管理班子成員，高級管理人才，高級基數(shù)人才以及其他掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工。

5. 按照以上內(nèi)容，配合經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵(lì)等具體計(jì)劃。

三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺

1. 搭建招聘體系，建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲備為主，支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度，完善了高級專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才的引進(jìn)機(jī)制。

2. 短期項(xiàng)目考核：每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后，便成立項(xiàng)目小組，由ZM集團(tuán)多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長，帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運(yùn)營總監(jiān)深入這家醫(yī)院，提出解決方案。

3. 長期培養(yǎng)開發(fā)、建立包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)知識、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。

4. 校企合作，為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求，與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式，主動為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地，為更多中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。

四、建立戰(zhàn)略性的激勵(lì)機(jī)制

1.　建立分層、分類、分步驟的績效評價(jià)體系。建立以KPI評估為核心的績效評估體系，將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面，通過客觀、科學(xué)的績效評估，將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上，并將績效評估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧��?lì)機(jī)制，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。

2.　建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系，將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;基本工資+崗位工資+績效工資+社會保險(xiǎn)+年終獎(jiǎng)金+股票期權(quán)”的形式，不僅承認(rèn)員工的個(gè)人利益，還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn)，通過建立價(jià)值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.　重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系

非物質(zhì)激勵(lì)屬于內(nèi)在激勵(lì)，往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感，建立包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制、員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)制等非物質(zhì)激勵(lì)，并注重將非物質(zhì)激勵(lì)與企業(yè)文化結(jié)合起來。

五、企業(yè)文化導(dǎo)航

詳盡準(zhǔn)確詮釋ZM集團(tuán)企業(yè)文化的基本觀念，編寫《ZM集團(tuán)企業(yè)文化手冊》，從企業(yè)理念入手積極進(jìn)行制度體制層面的建設(shè)，利用各種形式使ZM集團(tuán)企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中，同時(shí)把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的唯一方法。

2.背景材料：GH集團(tuán)是一家以城市燃?xì)夤��?yīng)為主的企業(yè)集團(tuán)，到2005年元月?lián)碛袉T工3700余人，總資產(chǎn)39億元，擁有分布 多個(gè)省市28個(gè)全資、控股公司(以下合稱燃?xì)夤��?是中國目前規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商之一，集團(tuán)決策層對環(huán)基于對環(huán)境的認(rèn)識、憑借自身運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理模式，將企業(yè)目標(biāo)確定為做國內(nèi)最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)確定了以兼并收購為主題擴(kuò)張戰(zhàn)略。集團(tuán)在發(fā)展過程中得益于優(yōu)秀人才的使用，較早地確立了“經(jīng)營人才”的理念，一向重視高素質(zhì)人才的引進(jìn)。但是在人力資源管理工作也出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的情況：如：1.人力資源配置不能與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，企業(yè)人員數(shù)量控制滯后;2.在燃?xì)夤�司定編問題上，過于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而缺乏成熟的定編技術(shù)造成編制膨脹;3.人力資源管理信息化系統(tǒng)沒有著眼于應(yīng)用進(jìn)行開發(fā)，不能充分掌握人力資源供給狀況。以上問題正是人力資源規(guī)劃所要解決的問題，因此在該集團(tuán)告訴擴(kuò)張背景下構(gòu)建人力資源規(guī)劃模型十分重要。

問題：隨著企業(yè)擴(kuò)張，GH集團(tuán)所屬燃?xì)夤�司的�?shù)量迅速增加，人員編制膨脹，崗位結(jié)構(gòu)失衡的風(fēng)險(xiǎn)日益增大，已對企業(yè)競爭能力構(gòu)成威脅，在這種背景下進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃十分必要，請你為GH集團(tuán)燃?xì)夤�司�?gòu)建人力資源規(guī)劃模型并提出建議。

參考答案：

一、用崗位驅(qū)動因素法為一線標(biāo)準(zhǔn)崗位

在工作分析基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)流程對現(xiàn)有崗位職責(zé)重新調(diào)整，可確定燃?xì)夤�司具有代表性的�?biāo)準(zhǔn)崗位。使用驅(qū)動因素法可沿“崗位業(yè)務(wù)活動內(nèi)容分析——崗位驅(qū)動因素選定——人均驅(qū)動因素標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算——崗位定編”

以市場部業(yè)務(wù)員為例，其中心工作是市場開發(fā)，因而可選定“所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)”為崗位驅(qū)動因素，由于GH集團(tuán)的二十多個(gè)燃?xì)夤�司通過收集數(shù)據(jù)可計(jì)算各燃?xì)夤��?ldquo;所在城市待開發(fā)居民戶數(shù)/業(yè)務(wù)員人數(shù)”的值，在可比條件下采用“就高取值并兼顧企業(yè)實(shí)際”的原則確定“人均驅(qū)動因素準(zhǔn)值”，因而根據(jù)該燃?xì)夤��?ldquo;目標(biāo)開發(fā)戶數(shù)與人均驅(qū)動因素準(zhǔn)值之比”可對該崗位定編。

二、參照組織演變圖譜以管理幅度法為中層管理崗位定編

根據(jù)職能分離歸納出GH集團(tuán)燃?xì)夤�司組織演化圖譜，將一具體燃?xì)夤�司參照其在演化圖譜上的定位，依據(jù)所轄崗位數(shù)量和管理幅度可決定部門長(中層管理崗位)的設(shè)置，以有效防止中層管理崗位的膨脹。

三、應(yīng)用回歸分析法對各功能模塊人員需求進(jìn)行檢驗(yàn)。

將燃?xì)夤�司價(jià)值鏈劃分出管網(wǎng)運(yùn)營板塊、客戶服務(wù)板塊并分到運(yùn)營管網(wǎng)的長度，運(yùn)營戶數(shù)作為反映該部分員工勞動投入的測定指標(biāo)。運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析可獲得表示各板塊人員數(shù)量和各功能指標(biāo)關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)，使用這些公式可分別對燃?xì)夤�司三大主要板塊人員(包括一線員工及部門長)需求再次進(jìn)行核定。

四、以勞動生產(chǎn)率指標(biāo)框定燃?xì)夤�司總�(cè)藬?shù)

在經(jīng)營目標(biāo)確定之后，依據(jù)人均勞動生產(chǎn)率預(yù)定燃?xì)夤�司總�(cè)藬?shù)十分必要，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)人力資源配置與經(jīng)營計(jì)劃掛鉤，為企業(yè)框定出在行業(yè)內(nèi)具有競爭的人數(shù)上限�？�?cè)藬?shù)確定公式為：企業(yè)總?cè)藬?shù)=目標(biāo)經(jīng)營收入/人均勞動生產(chǎn)率

五、以技能清單法預(yù)測人力資源內(nèi)部供給

依據(jù)技能清單法的要求對企業(yè)原有人力資源數(shù)據(jù)庫進(jìn)行開發(fā)和調(diào)整。技能清單內(nèi)容包括員工的教育、培訓(xùn)、技能特長及績效評價(jià)、任職意愿等信息。對此類表單實(shí)施動態(tài)管理可以掌握企業(yè)員工數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)而有效預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。

六、制訂與執(zhí)行具體業(yè)務(wù)計(jì)劃使人力資源供給和需求達(dá)到平衡。

對比需求和供給預(yù)測結(jié)果得到各燃?xì)夤�司人力資源凈需求，將單個(gè)燃?xì)夤�司狀況進(jìn)行匯總和分析，可以在集團(tuán)層面制訂總體性政策和具體業(yè)務(wù)計(jì)劃(如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、調(diào)整與解聘計(jì)劃等)，在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行所制定政策、計(jì)劃并對其進(jìn)行評定和反饋。

3.背景材料：某電力設(shè)備有限公司是某風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)控股的高科技企業(yè)。公司致力于電力電子產(chǎn)品及高頻開關(guān)技術(shù)的研究，專業(yè)從事于電力、通信及信息系統(tǒng)電源產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)銷售和服務(wù)。具有良好的設(shè)計(jì)制造集成培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并有完善的ISO9000質(zhì)量保證體系。雄厚的資金實(shí)力，領(lǐng)先的技術(shù)與科技的管理，使企業(yè)成長為國內(nèi)一流的電力電源生產(chǎn)企業(yè)。公司在組織結(jié)構(gòu)上是典型的直線職能管理結(jié)構(gòu)，設(shè)有總經(jīng)理崗位一名，分管財(cái)務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售的副總經(jīng)理各一名，公司設(shè)有采購、財(cái)務(wù)行政、人事、質(zhì)量、技術(shù)、開發(fā)、生產(chǎn)、市場七個(gè)職能管理部門。

目前，公司主要面臨以下管理問題：

(1)公司對客戶的產(chǎn)品訂單經(jīng)常出現(xiàn)不能按訂貨要求及時(shí)交貨，而且拖延現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這在一定程度上影響了企業(yè)的聲譽(yù)。

(2)由于技術(shù)開發(fā)部門主要負(fù)有技術(shù)開發(fā)的任務(wù)，對售后的技術(shù)支持經(jīng)常因?yàn)殚_發(fā)的任務(wù)比較重而出現(xiàn)拖延。

(3)公司雖已通過了ISO9000質(zhì)量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產(chǎn)品的生產(chǎn)都要根據(jù)客戶的需求進(jìn)行調(diào)整。這種定制化使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題。

(4)整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流量經(jīng)常出現(xiàn)凈流出大于凈流入情況，材料采購、工資發(fā)放經(jīng)常出現(xiàn)拖欠。

(5)各職能部門責(zé)任推諉現(xiàn)象比較明顯。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品供貨不及時(shí)等管理問題時(shí)，各部門互相推卸責(zé)任，最終歸結(jié)于企業(yè)之外的原因，而與公司各個(gè)部門之間沒有直接的關(guān)系。

總體而言，公司各職能部門的協(xié)作關(guān)系影響了整體運(yùn)行效率，從而造成生產(chǎn)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定，這兩方面的問題又帶來了客戶滿意度低下，進(jìn)而影響到了銷售及回款，并最終反映為財(cái)務(wù)狀況的惡化。

問題：請以改進(jìn)部門經(jīng)理的考核管理作為突破口，引入內(nèi)部客戶的考核管理理念，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的改進(jìn)方案。

參考答案：

(一) 績效管理循環(huán)體系的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)為：在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，利用盡可能短的生產(chǎn)周期來滿足顧客的個(gè)性化需求，不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時(shí)，建立以質(zhì)量為生命、團(tuán)結(jié)合作、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。

1.部門崗位關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的確定。部門的主要職責(zé)確定是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，如銷售部門的銷售收入指標(biāo)、回款指標(biāo)、各部門費(fèi)用類指標(biāo)、技術(shù)開發(fā)部門的技術(shù)研發(fā)指標(biāo)等。

2.質(zhì)量指標(biāo)的確定。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定涉及公司各個(gè)職能管理部門，職能管理部門對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定均負(fù)有直接和間接的責(zé)任，通過對公司ISO9000質(zhì)量保證體系將質(zhì)量管理的具體指標(biāo)落實(shí)到了每個(gè)職能部門。

3.內(nèi)部客戶考核指標(biāo)的確定。這一指標(biāo)體系直接決定職能部門間的整體協(xié)調(diào)問題，直接影響企業(yè)整體市場效率，是整個(gè)績效管理指標(biāo)體系的關(guān)鍵。以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管理體系是將企業(yè)內(nèi)的各部門看作供方和需方，通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)，如內(nèi)部客戶要求的速度和品質(zhì)、內(nèi)部客戶稱贊次數(shù)、內(nèi)部客戶的滿意程度、內(nèi)部客戶的投訴率等指標(biāo)反映對各職能部門的協(xié)作要求。

(二)績效管理結(jié)果的運(yùn)用環(huán)節(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及文化要求提供制度保障

公司實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向，同時(shí)在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的成績效管理循環(huán)體系，最終目標(biāo)是提高外部客戶的滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及體現(xiàn)文化要求�？冃Ч芾淼倪\(yùn)用環(huán)節(jié)為這目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了制度保障;有效完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的部門得到了有效激勵(lì)，如獲得晉升及工資獎(jiǎng)金的增加;未能有效完成各項(xiàng)指標(biāo)的得到了懲罰，如降職、辭退以及工資獎(jiǎng)金的減少等。通過考核運(yùn)用環(huán)節(jié)對員工的績效及行為不斷進(jìn)行強(qiáng)化，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及文化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三) 降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

改善職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系可以通過流程再造的方式加以解決，即打破原有的職能組織結(jié)構(gòu)，建立以產(chǎn)品經(jīng)理為主體的新型組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)不同產(chǎn)品的大類劃分為不同的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)該產(chǎn)品從采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量的整個(gè)過程，并對外部客戶的滿意度最終負(fù)責(zé)。但是，這種方式給組織帶來的變革風(fēng)險(xiǎn)是非常巨大的，要降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

(四) 解決職能部門間職責(zé)劃分不清的問題

實(shí)施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管理循環(huán)體系的前提是對公司進(jìn)行科學(xué)的職位分析過程。通過職位分析，可以明確各個(gè)職能管理部門的主要職責(zé)，對各自負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行清晰界定，部門間職責(zé)交叉出現(xiàn)空缺的問題得到有效解決。

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