HRBP：思維?崗位?

在世界500強(qiáng)的企業(yè)，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應(yīng)對世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)也會(huì)改變當(dāng)下的管理架構(gòu)，單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的要求，此時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生出許多新型的管理模式，人力資源部HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里紙上談兵!這個(gè)是新型HR的工作模式。而當(dāng)今的許多公司，HRBP所面臨的困難是：業(yè)務(wù)部的同事更多時(shí)候是需要能創(chuàng)造業(yè)績的員工，而不是管理和配合他們的員工。他們認(rèn)為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯(cuò)誤：

1)業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂得授權(quán)。許多業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，凡事親力親為，用經(jīng)驗(yàn)式的方法去管理下屬，導(dǎo)致了HR的無所適從;

2)通常以業(yè)績?yōu)榍疤?，逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)布置較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力;

3)沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理更看重的是技能的培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，導(dǎo)致了與HR在管理員工方式上的沖突。

下面將為您介紹一個(gè)HRBP的轉(zhuǎn)型模型——3D共享服務(wù)模型。

3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)、COE(Center of Expert，領(lǐng)域老師中心)、SSC(Shared Service Center，共享服務(wù)中心)三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design(設(shè)計(jì))、Deliver(交付)。

HRBP的價(jià)值到底體現(xiàn)在哪里?我們可以這樣理解，HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理招人、用人和管人的技術(shù)大腦。做有價(jià)值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點(diǎn)：

1)在業(yè)務(wù)部招人時(shí)要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實(shí)料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷。2)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分地使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢，合理配置人手。3)充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教，識(shí)別出勢利虛偽之人。4)在員工做得好的時(shí)候要及時(shí)告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚(yáng)員工、加薪和給予認(rèn)可。5)幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等。6)適當(dāng)、適時(shí)、適量地培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)他們?nèi)绾斡行Ш侠淼毓芾硐聦佟?/p>

這里順便一提，許多公司的HRBP所忽略的價(jià)值，就是承擔(dān)公司文化的推動(dòng)和實(shí)踐，這種文化更多地體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀、價(jià)值觀和行為方式用標(biāo)準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來，作為招聘、用人和管人的工具。

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