HRBP難“落地”的原因有哪些?

我們發(fā)現(xiàn)各家企業(yè)在進(jìn)行2019年的人力資源項(xiàng)目投入預(yù)算時(shí)，“重新調(diào)整人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)角色”位居前列。

2019年人力資源項(xiàng)目投入占比

數(shù)據(jù)顯示，“重新調(diào)整人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)角色”占比22%，位居第四位，說(shuō)明業(yè)務(wù)伙伴角色越來(lái)越受到企業(yè)重視，企業(yè)希望通過(guò)人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)角色有效性的提升，更好的支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)也說(shuō)明企業(yè)當(dāng)前對(duì)于HRBP角色仍然存在很大的優(yōu)化空間。

HRBP之所以在企業(yè)中無(wú)法很好的落地，究其原因在于

定位不清晰

我們發(fā)現(xiàn)，許多公司無(wú)法清晰的描述HRBP的職責(zé)。HRBP 不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，在業(yè)務(wù)部門依然做著以往的事務(wù)性工作，僅僅是簡(jiǎn)單的部門更換。其不去深入思考業(yè)務(wù)部門的真正需求，也就談不上找到業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問(wèn)題，不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。

此外，對(duì)于 HRBP 的定位缺乏探討，許多 HRBP 從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實(shí)施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些 HRBP 則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽(tīng)從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會(huì)帶來(lái)的影響。

人員能力不足

很多企業(yè) HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統(tǒng)的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力，但是他對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒(méi)有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問(wèn)題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

另一方面，HRBP 專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會(huì)考慮整合定制一些 HR 服務(wù)來(lái)滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

工作內(nèi)容不到位

業(yè)務(wù)部門以業(yè)績(jī)論英雄，其管理層對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作高度重視，但對(duì)人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對(duì)HRBP時(shí)，業(yè)務(wù)部門通常只希望他們做好招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等基礎(chǔ)工作，并不打算讓其更深層次地介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展中。另外，業(yè)務(wù)部門人力資源管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，與此相關(guān)的很多問(wèn)題長(zhǎng)期積壓，新到任的HRBP往往會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)忙于“救火”和解決“歷史遺留問(wèn)題”，無(wú)暇參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作中去，長(zhǎng)此以往，HRBP很可能淪落為業(yè)務(wù)部門的補(bǔ)充行政人員。

缺乏支持

很多企業(yè)在把HRBP派到業(yè)務(wù)部門后，基本上不太過(guò)問(wèn)，最多是在半年或年終總結(jié)時(shí)簡(jiǎn)單聽(tīng)聽(tīng)工作匯報(bào)，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

《2019-2020中國(guó)人力資源轉(zhuǎn)型趨勢(shì)展望》發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的“人力資源轉(zhuǎn)型之路”并不平坦。盡管所有的企業(yè)都意識(shí)到了人力資源戰(zhàn)略伙伴角色的重要性，然而當(dāng)前在該角色的時(shí)間分配上依然非常有限。HR們還是將大部分的時(shí)間、精力都消耗在了事務(wù)性工作上，因而對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供的價(jià)值遠(yuǎn)低于預(yù)期。這是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，一直困擾著HR們并備受CEO關(guān)注。問(wèn)題的解決方案越來(lái)越明朗，具備戰(zhàn)略視野的HR可以更好的為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與服務(wù)，但這樣的挑戰(zhàn)不僅來(lái)自于HR自身，也需要得到業(yè)務(wù)決策者的認(rèn)可，為其創(chuàng)造條件，與之共舞。

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