管人到管人才，你才是真正的HRBP

人才管理的What、Why、How

有的公司將HR的二把手命名為CTO，負責人才招募(Talent Acquisition)和人才發(fā)展(Talent Development)這兩塊。設立這樣的崗位，目的是對人才管理戰(zhàn)略“買”或是“養(yǎng)”，進行協(xié)同調配，CTO在這里就是所謂的“首席人才官”。這可以看出人才管理對于公司的重要性，那么人才管理具體要怎么做呢?

我們今天從四塊內容進行討論：

1.人才管理有哪些事?

人才管理包含：人力規(guī)劃、人才招募、人才培養(yǎng)、績效管理和人才激勵等內容。

這是一家公司的人才管理框架，我們可以看到在人才開發(fā)和管理體系下面，把每個流程環(huán)節(jié)如何進行、每個環(huán)節(jié)下屬模塊的具體工作內容進行了系統(tǒng)的整理。顯然，公司的培訓管理部門對這個以培訓和發(fā)展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，這個體系還有什么可以改進的空間嗎?

其一，仔細研究我們可以發(fā)現(xiàn)整個人才管理的活動與業(yè)務的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規(guī)劃和需求盤點，可以引入這個體系。

其二，在人才識別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來進行評估的，如果我們的人才發(fā)展是面向未來的組織發(fā)展，那么理應增加潛力模型的評估。

其三，在人才培養(yǎng)模式中，還比較偏重于強調的培訓發(fā)展體系，缺少員工職業(yè)通道的支持體系。

這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統(tǒng)相對比較完善，比較注重人才管理各個模塊之間的配合與協(xié)調。同時，以筆者在這家公司的N年工作經歷來說，切實感受到企業(yè)運行中比較成功的地方就是：有很好地推動人才發(fā)展的文化和機制。比如員工晉升成管理者之后，會有專門的新任經理團隊融入工作坊，幫助新任經理更好地適應團隊，也讓團隊更好地適應經理的工作方式并給予反饋。還有個人發(fā)展計劃(IDP)，在這家公司的人才發(fā)展計劃是可以由多方啟動的。

如果HR在人才盤點中發(fā)現(xiàn)高潛員工可以來推動IDP;員工的主管如果在平時的績效評估中發(fā)現(xiàn)有些員工需要個人發(fā)展的規(guī)劃，也可以作為一個發(fā)起方;甚至員工本人，他希望在職業(yè)規(guī)劃中有進一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。

2.HR為什么要做人才管理?

從HRBP的轉型說起，一個好的HRBP要完成以下兩個視角的轉變——

(1)看人的視角：

不僅僅是看到單個人的存在，更要看到整個組織。很多HR圍繞員工進公司的吃喝拉撒來做事，比如安排招聘、員工入職、培訓員工、激勵員工，一直到員工離職，整個流程中只看到單個人，這樣的做事狀態(tài)，公司其他人和部門看HR的地位就只能是“大行政”。如若我們把HR的視野提高擴大，去看到整個組織，就會思考員工在不同的部門之間是怎么融合的，以及團隊如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶服務，這時，HR思考的角度就會是怎么支持到員工完成這個工作;怎么支持部門發(fā)揮團隊的作用;怎么支持組織去完成業(yè)務目標。

所以說，HR視野提高就會看到組織的需要，解決了組織需要，HR才會有話語權。

(2)看工作的視角：

HR如果只會使用HR語言，言必談HR的職能，那業(yè)務部門就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽視HR的價值所在。所以說，HR和業(yè)務部門的溝通應該從業(yè)務的實際需要入手，再配以相應的HR解決方案，取得成效后(也就是解決了業(yè)務的實際問題，滿足了需求)，那么業(yè)務部門才能感受到HR的實際價值。

從上述HRBP轉型的思維啟發(fā)，我們可以知道，HR進行人才管理是想要支持業(yè)務發(fā)展，所以起點應該是業(yè)務需要。

在做人才管理時，一定是根據(jù)業(yè)務的需要去制定人才管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是供需平衡的結果，也就是根據(jù)人力規(guī)劃、人才需求的盤點，和人才庫的盤點平衡的結果。只做人才盤點、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結構和能力要求是什么，因此要對崗位設定、關鍵能力、潛質能力都有一定程度的了解。

人才管理戰(zhàn)略定位的關鍵：

(1)在做人才供需平衡，要對需求標桿明確，能力模型是核心。

(2)人才盤點一定要面向未來，需要有潛力模型作為標桿。

3.人才管理的常見困擾

以下是企業(yè)常見的人才管理過程中遇到的困擾：

(1)扯皮的人才甄選：無論是內部人選還是外部人選，業(yè)務部門的經理和HR之間對于候選人評價不一致時，該怎么辦?

(2)紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應實際在企業(yè)中沒有看到成功案例。

(3)形式主義的個人發(fā)展計劃：個人發(fā)展計劃做了但不可實現(xiàn)，或者只是個簡單的培訓計劃，員工覺得沒有實際意義。

(4)擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來的人，我們想留住的人卻離職了……

4.HR該做哪些準備?

想要真正實現(xiàn)一個基于業(yè)務發(fā)展的人才管理模式，HR有許多需要做的準備工作：

(1)與業(yè)務團隊達成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標桿的共識。

(2)建立有效的能力標桿，包括勝任力模型、潛力模型。

(3)規(guī)劃可實現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展路徑圖。

解決案例：我們曾經做過供應鏈內部轉崗路徑圖，把公司供應鏈所有崗位羅列出來，崗位間橫向縱向發(fā)展的路徑打通，提供現(xiàn)實的可能性。

(4)規(guī)劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應該怎么做，現(xiàn)在自己的能力水平在哪里，未來可以提升到哪里，HR和業(yè)務部門可以共同打造這個路徑圖。

解決案例：之前我們公司就做過“老師發(fā)展”項目，把老師能力和崗位通道進行了梳理和可視化，還進行了“奔跑吧老師”的活動，直接讓老師去和高管對話，提議、完成戰(zhàn)略型項目，體現(xiàn)他們的專業(yè)價值。

(5)規(guī)劃開放的學習發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓外還有多種混合式模式，向他人學習，轉崗等等。

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