為什么大家都想做HRBP?傳統(tǒng)HR又如何轉(zhuǎn)型HRBP?

當(dāng)今中國(guó)，各行各業(yè)都存在著轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力與機(jī)遇，如同“逆水行舟，不進(jìn)則退”，HR的發(fā)展之路也不例外，相信很多HR都從業(yè)務(wù)部門聽(tīng)到過(guò)這樣的評(píng)價(jià)：

“HR連業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)、基本業(yè)務(wù)流程都不懂，怎么來(lái)幫助我們?”

“我看HR的工作就是安排任務(wù)以及收材料，他們就是‘二傳手’，還總是以‘公司的要求’為借口來(lái)壓我們”。

企業(yè)人力資源部通常劃分為若干功能模塊，并設(shè)專人負(fù)責(zé)，主要工作為建立體系制度、流程，使之成為公司的共項(xiàng)制度或政策，上級(jí)單位“牽頭”逐級(jí)向下推行，過(guò)程中常會(huì)出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門“無(wú)法落地”或“拒絕執(zhí)行”的尷尬局面。

業(yè)務(wù)部門覺(jué)得HR群體離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，往往以自己的需求確定開(kāi)展工作的方式，根本不考慮業(yè)務(wù)部門的需求或者工作量，除了給業(yè)務(wù)工作增加負(fù)擔(dān)以外沒(méi)有任何實(shí)際價(jià)值，對(duì)于HR推行的制度或工作則是能應(yīng)付就應(yīng)付，不能應(yīng)付就直接忽略或拒絕。

久而久之，對(duì)HR的不滿意逐漸堆積，甚至演變?yōu)椴徽J(rèn)同乃至誤解，在業(yè)務(wù)部門眼中，和業(yè)務(wù)分離的HR“專業(yè)性”又能有多少價(jià)值呢?

近年來(lái)，HR成為業(yè)務(wù)伙伴已逐漸形成行業(yè)共識(shí)，也成為企業(yè)人力資源部未來(lái)的規(guī)劃發(fā)展方向。HRBP將在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮更重要的作用，其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識(shí)與技能結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定出業(yè)務(wù)適用的定制式“HR”方案，使之與業(yè)務(wù)更好地銜接，從根本上解決業(yè)務(wù)部門的難題和痛點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門的好搭檔。

由此可見(jiàn)，HR的轉(zhuǎn)型之路勢(shì)在必行，而HRBP無(wú)疑是最佳方向。

一、HRBP轉(zhuǎn)型的“大環(huán)境”——資深HRCOE團(tuán)隊(duì)作為掌舵手

HRBP是伴隨著企業(yè)人力資源發(fā)展而產(chǎn)生的，與其相伴而生的還有現(xiàn)代人力資源管理的“三支柱模型”，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、人力資源老師中心(HR Center Of Expertise，HRCOE)和共享服務(wù)中心( HR Shared Service Center，HRSSC)。

企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，均可根據(jù)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)設(shè)置來(lái)組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務(wù)隊(duì)伍，應(yīng)用相關(guān)理論知識(shí)來(lái)提升人力資源的工作效率，而其成功的關(guān)鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團(tuán)隊(duì)作為掌舵手和后盾，它決定著企業(yè)HRBP推行工作是順利開(kāi)展還是流于形式。

HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略前瞻與業(yè)務(wù)研發(fā)的角度確保HR始終站在戰(zhàn)略前沿，通過(guò)各種人力資源工具的使用和方法論的實(shí)施，給予政策支撐，并逐步引導(dǎo)HRBP走上正確的職業(yè)道路，建立滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需求的HRBP隊(duì)伍。

筆者曾供職的某大型國(guó)企及某民營(yíng)私企剛好是兩個(gè)典型案例，前者以事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)借助人力資源領(lǐng)域資深老師團(tuán)隊(duì)的力量，成功在集團(tuán)內(nèi)部推行了HRBP，作為集團(tuán)下屬事業(yè)部二級(jí)單位的一名普通HR也直接受益于此項(xiàng)工作成果，可見(jiàn)其HRCOE團(tuán)隊(duì)的專業(yè)程度;后者主要優(yōu)勢(shì)則是身處一線城市，在HRBP引入初期就受到其先進(jìn)理念的直接影響和沖擊，可內(nèi)部推行卻因HRCOE專業(yè)欠缺而流于形式，HRBP人員雖然深入業(yè)務(wù)部門開(kāi)展工作，卻在繁忙的工作中淪為部門的內(nèi)勤助理，僅改變了組織架構(gòu)和職位名稱，內(nèi)里依舊是傳統(tǒng)HR的工作模式。

二、HRBP轉(zhuǎn)型必經(jīng)的修煉之路——面臨的挑戰(zhàn)與壓力

(一)HRBP需要明確角色定位及自身價(jià)值

傳統(tǒng)HR扮演著專業(yè)模塊開(kāi)發(fā)與執(zhí)行的角色，從專業(yè)管理角度出發(fā)的工作思維更關(guān)注事務(wù)性工作的質(zhì)量，面向公司內(nèi)部所有部門，就像“公共服務(wù)”，思路上更注重“職能導(dǎo)向”，但這種思路規(guī)劃出來(lái)的HR工作很可能滿足不了業(yè)務(wù)需求，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)工作的桎梏。

HRBP區(qū)別于傳統(tǒng)HR最明顯的特點(diǎn)就是注重“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向”的工作思維模式，以業(yè)務(wù)需求、痛點(diǎn)及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，再由外而內(nèi)地對(duì)HR工作進(jìn)行規(guī)劃，就像“私人訂制”，屬于主動(dòng)性工作，需要多技能地整合資源去解決問(wèn)題，關(guān)注更多涉及業(yè)務(wù)部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP的角色定位需要根據(jù)面向客戶的不同或者組織發(fā)展階段的不同進(jìn)行靈活調(diào)整：例如面向業(yè)務(wù)部門是戰(zhàn)略合作伙伴，面向員工是員工關(guān)系管理者，面向組織變革則是變革推動(dòng)者;HRBP在組織發(fā)展初期應(yīng)以員工關(guān)系管理者、HR方案解決者及企業(yè)文化傳播者這幾個(gè)角色定位更為重要，而戰(zhàn)略合作伙伴及變革推動(dòng)者的角色定位的重要性要低一些。

HRBP是聯(lián)系業(yè)務(wù)部門和HRCOE的重要紐帶，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)因“人力資源”運(yùn)轉(zhuǎn)不暢而影響業(yè)務(wù)工作質(zhì)量和效率的問(wèn)題，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問(wèn)題，將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合在一起，最終達(dá)到或超越業(yè)績(jī)目標(biāo)，這樣的工作成果即為驗(yàn)證HRBP自身價(jià)值的最好證明。

(二)HRBP必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)及能力

角色定位與價(jià)值期望決定工作方向及工作目標(biāo)，清晰量化的工作目標(biāo)決定工作職責(zé)，那么，產(chǎn)生高績(jī)效的崗位工作需要HRBP具備哪些關(guān)鍵要素呢?

1、深厚的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備：

HRBP候選人既可以是資深HR，也可以是業(yè)務(wù)部門的核心骨干，因?yàn)槿肆Y源專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。

針對(duì)人力知識(shí)，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型中仍需不斷加深對(duì)各模塊的知識(shí)儲(chǔ)備和專業(yè)度修煉;針對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)，則需要HR深入業(yè)務(wù)部門從基礎(chǔ)開(kāi)始修煉，從掌握業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，到能有效理解企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)(年度、季度、月度)、各項(xiàng)重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最終能以戰(zhàn)略發(fā)展的目光審視企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和人才地圖，這將是一個(gè)相當(dāng)艱辛的修煉之路。

除此以外，HRBP還需要對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、行業(yè)政策及法律法規(guī)的內(nèi)容有一定的掌握和了解，便于滿足HRBP在不同角色定位上開(kāi)展工作的需要。

2、資深的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：

想要步上HRBP的發(fā)展之路，首先要認(rèn)同所在企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，其次是從事HRBP的意愿，同時(shí)這也意味著在某一行業(yè)內(nèi)對(duì)行業(yè)知識(shí)、各項(xiàng)資源的積累及對(duì)行業(yè)發(fā)展規(guī)律的把握有著較長(zhǎng)時(shí)間的沉淀，認(rèn)同并堅(jiān)信此行業(yè)的發(fā)展前景，而行業(yè)層面的經(jīng)驗(yàn)之談就是HRBP轉(zhuǎn)型必備的要素之一。

此外，HRBP還要具備一定的業(yè)務(wù)敏感度，通過(guò)對(duì)行業(yè)發(fā)展情況、政策法規(guī)的了解和分析，甚至僅通過(guò)一組業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分類整合就能接收到異常信息，分析到即將會(huì)發(fā)生的一系列連鎖反應(yīng)，從而在人力資源角度提前規(guī)避。

3、核心素質(zhì)能力：

“能力決定行為，行為體現(xiàn)能力”，員工在崗位上產(chǎn)生高績(jī)效工作成果對(duì)應(yīng)著所需的各項(xiàng)能力要求，每項(xiàng)能力則需通過(guò)各項(xiàng)關(guān)鍵行為來(lái)體現(xiàn)。那么，對(duì)于HRBP這樣的關(guān)鍵崗位，需要具備哪些核心素質(zhì)能力呢?

對(duì)于廣泛的不同的客戶群體，要具備靈活的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力，與客戶建立最基本的信任感，確保溝通過(guò)程的順暢;

對(duì)于人力和業(yè)務(wù)雙重專業(yè)知識(shí)，要具備極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、理解能力及應(yīng)用所學(xué)的能力，確保在深入業(yè)務(wù)解決問(wèn)題時(shí)足夠?qū)I(yè);

對(duì)于不同客戶群體在不同階段的不同需求，要具備系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，注重結(jié)果導(dǎo)向，區(qū)分主要矛盾及需求，充分發(fā)揮HRBP的伙伴作用。

三、HRBP的職業(yè)生涯發(fā)展

社會(huì)發(fā)展至今，已成為一個(gè)專業(yè)化的社會(huì)，專業(yè)人才受到各大企業(yè)的青睞越來(lái)越多，在某個(gè)行業(yè)內(nèi)一如既往地積累和磨煉數(shù)年，憑借自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)成為稀缺的專業(yè)化人才，提升職場(chǎng)上的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。比起傳統(tǒng)HR來(lái)說(shuō)，HRBP在這方面顯然更具優(yōu)勢(shì)。

HRBP需要特定的素質(zhì)與能力才能勝任，能順利完成轉(zhuǎn)型的HRBP必然都是行業(yè)內(nèi)的精英人員，具備資深的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中系統(tǒng)修煉了運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理等一系列高管人員必備的核心能力，所以HRBP的職業(yè)生涯發(fā)展更為廣闊：從專業(yè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)可以往HRCOE或者業(yè)務(wù)部門資深老師方向發(fā)展;從管理領(lǐng)域來(lái)說(shuō)可以往人力資源總監(jiān)或業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理方向發(fā)展;從HRBP領(lǐng)域來(lái)說(shuō)可以往經(jīng)理級(jí)HRBP及戰(zhàn)略HRBP方向發(fā)展。

而在此之前，則需要HRBP靜下心來(lái)在基層崗位上沉淀很久，反復(fù)自我修煉，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中逐漸收獲職業(yè)生涯的點(diǎn)滴積累，直至量變累積到足夠產(chǎn)生質(zhì)變的那一刻。

而傳統(tǒng)HR相比HRBP來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展通路方面受到HRBP的影響，限制較多，如果不能轉(zhuǎn)型成HRBP，那么比較直接的就是HRSSC，從人力資源專業(yè)深度上進(jìn)行開(kāi)發(fā)和研究，從事的依然是事務(wù)性工作，很難在管理層面有所超越。

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