2019下半年二級人力資源師“專業(yè)技能”考前習題(5)

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1.背景綜述：

ML公司是一家國有控股企業(yè)。自1983年開始，成功轉產冰箱，使企業(yè)走上了快速成長的軌道，到2000年，公司資產規(guī)模超過20億元，銷售收入達17億元，成為中國家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長，但潛伏的危機和挑戰(zhàn)越來越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴大，“大企業(yè)病”開始滋生。管理部門的官僚主義思想和行動有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。不少員工開始出現(xiàn)自滿情緒，過去的學習、創(chuàng)新和變革的動力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經有怨言。

與其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進行了大膽改革和創(chuàng)新。公司從1985年轉產冰箱以來，在薪酬管理方面，經歷了三個階段不同的薪酬政策調整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點是通過建立和完善獎金分配制度，打破“大鍋飯”，強調多勞多得;第二階段是從1993年到1997年，重點是通過工資制度的變革，打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的以資力、身份為基本特征的工資制度，建立了新型的崗位工資制度;第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點是通過工資與業(yè)績掛鉤，使薪酬制度更具有激勵作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場化分配想結合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報酬由三部分組成：崗位工資、補貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動部分，固定部分占40%，浮動部分占60%。在固定工資中，個人業(yè)績部分和團體業(yè)績部分各占30%。補貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級。等級確定的依據(jù)首先是考慮學歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復雜性。在實踐中，公司每月都會對部門和員工的業(yè)績進行考核。考核結果是決定業(yè)績工資的基本依據(jù)。而員工認為考核只不過是一個形式，做好做壞一個樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績考核及薪酬分配相對保密。

要圍繞成本、效率和激勵，推進一系列的管理變革，企業(yè)領導都很清楚：關鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵和開發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來吸引和留住人才，可是對于大多數(shù)員工而言，待遇問題畢竟是去留的關鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點中，薪酬改革被列在第一重要的地位。

策劃要求：

1. 請你對ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問題進行分析。

2. 請你根據(jù)ML公司人力資源開發(fā)管理的總體目標，綜合考慮不同崗位(一般管理、高級管理、技術管理、銷售等)的不同工作性質，起草一份薪酬改革的總體思路與框架。

參考答案：

1. ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問題主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，員工對現(xiàn)行薪酬制度、政策和實踐知之甚少，甚至存在許多誤解。薪酬制度和政策對員工行為的導向作用因此大大削弱。第二是公司的現(xiàn)行崗位工資制度存在著明顯的缺陷，過于重視個人的學歷與工齡，且對崗位重要性和復雜性的評價存在嚴重的不公平特征。這一狀況極大地制約了薪酬管理功能的充分發(fā)揮。第三是現(xiàn)行薪酬制度的激勵功能較弱，沒有長期性激勵措施，績效工資制度中只設計了負激勵機制。長此以往，不利于員工積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。第四是公司缺乏科學合理的個人業(yè)績評價體系。員工對評價過程和評價結果都明顯不滿。由于員工收入的60%與績效直接掛鉤，所以，這種狀況極大地影響了現(xiàn)行薪酬制度的實施效果。

2. 薪酬改革總體思路：

第一，為了增進公司薪酬管理的公平性和激勵功能，將根據(jù)員工工作性質不同，實施不同的工資制度。針對管理人員、生產人員和輔助人員，實施崗位結構工資制度：主要針對技術人員，實施技能工資制度：針對銷售公司的所有銷售人員，實施業(yè)績工資制度。

第二，根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務流程和管理流程，重新明確各個部門的責任范圍、崗位設置及崗位職責，為崗位結構工資制度的調整奠定科學的基礎。修正現(xiàn)行的公司崗位工資制度：以崗位說明書為依據(jù)，根據(jù)崗位職責、勞動強度、崗位技能、勞動條件等四個指標重新評定崗位等級幅度，使崗位等級的劃分更加合理。在新確定的崗位幅度基礎上根據(jù)員工學歷、工齡、工作表現(xiàn)三個指標決定崗位員工的具體工資等級。制定公司員工崗位等級浮動的專門制度和實施細則，利用崗位工資等級浮動來發(fā)揮工資的激勵功能。

第三，為了充分調動公司技術人員在生產、管理、技術開發(fā)方面的積極性，對技術人員單獨實施技能工資制度。具體步驟：公司根據(jù)技術人員的技能高低評定技術人員的技能等級，并確定相應的技能等級升遷制度;根據(jù)公司對技術人員的傾斜政策及其它崗位工資水平確定不同技能等級的工資水平。

第四，對銷售人員實行“基本工資+業(yè)績工資”的工資結構，修改完善銷售人員現(xiàn)行薪酬管理制度，充分調動銷售人員的積極性。

第五，鑒于公司高層管理者的特殊職責和工作性質，將對其薪酬進行單獨考慮并制定專門的“股票期權獎勵制度”，從而既使公司經營者的行為長期化，又充分發(fā)揮薪酬管理的約束和激勵功能。

第六，制定“員工股權獎勵制度”，獎勵部分對公司作出了特殊貢獻的員工。同時。根據(jù)各方面員工的特殊需求，設計制定一系列員工獎勵制度，健全公司的正向激勵機制。這樣，既能夠發(fā)揮薪酬的激勵功能，又有助于公司留住關鍵人才。

為了使薪酬改革則真正起到激勵作用，要進一步完善公司個人業(yè)績評價體系，為薪酬管理提供科學合理的依據(jù)。根據(jù)各個崗位的基本職責，制定各個崗位的員工的業(yè)績評價標準，設計公開的、多側面的業(yè)績評價方式。另外在實施過程中要加強組織內部溝通和員工參與管理的制度和方式，加強公司在薪酬管理方面的透明度。

2、背景綜述：

洪小姐為某廣告公司的老板，有員工40多人，經過幾年的努力拼搏，該廣告公司憑借創(chuàng)意獨特、文案水平較高、服務耐心周到等優(yōu)點在業(yè)界有了良好的聲望。

2001年底，由于業(yè)務的增長和事物性工作的增加，洪小姐感覺有些力不從心，公司大小事都要自己來決定，麻煩而且效率低。尤其是各部門之間、員工之間的工作協(xié)調，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經常出現(xiàn)部門經理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導的和諧的團隊氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權獨攬的人，她希望事業(yè)成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。

洪小姐對公司的薪酬激勵機制作了認真地分析，認為自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績有關的部門就是以業(yè)績指標為標準，基本工資加提成，部門經理也是如此;與業(yè)績沒有直接關系的部門就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內部不協(xié)作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐提出了“維持現(xiàn)有水平、提高運作效率、促進團隊協(xié)作”的原則和目標，決定要進行一次薪酬制度的調整，要通過制度的調整來改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團隊協(xié)作精神。

策劃要求：

1.假設你是洪小姐聘請的人力資源咨詢師，你認為在制定新的薪酬激勵制度前要做哪些工作?

2.你認為薪酬激勵制度調整的重點在什么地方?

3.新制度在實施過程中應注意些什么問題。

參考答案：

策劃要求1：

在制定新的薪酬激勵制度前應認真考察和分析該廣告公司的業(yè)務運作模式、公司結構、部門功能、崗位職責等因素，完善關鍵崗位的崗位職責。

策劃要求2：

薪酬激勵制度調整的重點是對崗位職責進行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績和工作量。其中，團隊協(xié)作意識和行為、為企業(yè)整體效率和效益作出的貢獻等成為考核的重要內容;而對部門經理的考核則強調部門的整體工作質量和下屬的行為質量，而不是單純看經理個人的工作業(yè)績?？己说臋嗔Σ粌H僅為部門負責人和總經理所有，每個員工對其他人的工作質量和績效都有一定的評判權，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。

策劃要求3：

在公司經營良好的狀態(tài)下進行變革，遇到的阻力較大。首先，充分的溝通是必要的方法和過程，及時與下屬溝通，可以使他們明白進行薪酬制度變革的目的，充分了解新制度的結構、實施過程的考核內容和標準。其次，讓員工們參與有關的工作事項，能有效地促使員工們去主動適應變革。把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心。第三，要花一定的時間加強企業(yè)文化建設、員工觀念和心態(tài)的調整及管理人員的素質與技能的培訓，把基礎工作做好，保障薪酬制度變革穩(wěn)步推行，并為公司在其他方面的變革奠定堅實的基礎。

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