薪酬體系中值得大家注意的幾個(gè)問題

一、 支付薪酬時(shí)，如何平衡個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效？
    個(gè)人績效還是團(tuán)隊(duì)績效是目前薪酬制度中討論的熱點(diǎn)。傳統(tǒng)的績效考核方式是以個(gè)體考核為主，主要重視員工的工作品質(zhì)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通協(xié)調(diào)、責(zé)任感以及主動(dòng)參與等方面。20世紀(jì)中葉以來，團(tuán)隊(duì)工作方式在美國等一些發(fā)達(dá)國家逐漸興起，在變革組織工作內(nèi)容和提高組織績效方面的巨大作用日益被人們認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)薪酬也由此興盛起來。團(tuán)隊(duì)績效一般重視生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、顧客滿意度、時(shí)間、成本等指標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)設(shè)定明確、個(gè)人績效很容易測(cè)量、任務(wù)完成又與其他人很少相關(guān)、監(jiān)督者的公平性也能保證的情況下，個(gè)人績效更為合適；相反，個(gè)人績效很難測(cè)量、工作產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果、員工有著較高的組織承諾時(shí)更適合團(tuán)隊(duì)績效。

    但人們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效并不是那么簡(jiǎn)單。首先，管理者已經(jīng)習(xí)慣了個(gè)人績效的管理模式，這種模式比較簡(jiǎn)單、明確也易于操作，無論從觀念上還是從實(shí)踐中改變這種思維定勢(shì)并不容易；另外，如何建立完善的團(tuán)隊(duì)績效管理模式也需要一段時(shí)間的探索和調(diào)整，甚至還需要其他方面的變革作為配合，因此組織惰性也阻礙了團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)施。針對(duì)這一問題，高層管理者要認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)績效的重要性，消除員工對(duì)變革的恐懼，并制定相應(yīng)的制度加大團(tuán)隊(duì)績效的獎(jiǎng)勵(lì)力度。

   其次，單純的團(tuán)隊(duì)績效也引發(fā)了一些問題，例如社會(huì)惰性和“搭便車”現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)中有些成員付出很少，但卻能拿到和其他人同樣的報(bào)酬，造成團(tuán)隊(duì)成員都向偷懶惰者看齊，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的整體績效。因此，我們?cè)谠u(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績效的同時(shí)也要評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績效，在支付薪酬時(shí)同時(shí)考慮團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效。目前比較好的解決方法是，假設(shè)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績效確定某團(tuán)隊(duì)的薪酬總額為10萬元，團(tuán)隊(duì)中的五個(gè)成員在績效考核周期內(nèi)的考核結(jié)果分別為80，60，90，80，90.用總額除以考核結(jié)果之和計(jì)算出團(tuán)隊(duì)的單位工資為250元，則進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作分配的時(shí)候，考核為90分的人所獲得的工資為22500元，而考核為60分的人只能得到15000元。這樣就在薪酬支付中把團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來了。

    二、 支付薪酬時(shí)，如何平衡短期績效和長期績效？

    沒有哪一家企業(yè)將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)完全分割開來，因此，實(shí)際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵(lì)方式。在組織中，有一些人一定會(huì)對(duì)組織的長期績效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀點(diǎn)有助于我們理解在薪酬支付過程中，如何在短期績效和長期績效中進(jìn)行平衡。

    無論你更關(guān)注短期績效還是關(guān)注長期績效，有效的薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)中不同人員對(duì)組織實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度。越來越多的股東和董事會(huì)更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著企業(yè)要衡量他們的長期績效指標(biāo)，例如客戶增長率、盈利能力、客戶服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或職能部門更多地影響著組織的短期績效，尤其是年度績效。例如，銷售代表決定著年度銷售業(yè)績；生產(chǎn)工人決定著每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應(yīng)該給予這類員工短期的獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)地肯定他們工作上的業(yè)績。

    但是，中層管理者和一些核心員工對(duì)組織績效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對(duì)組織的長期績效也有著重大的影響，那么也應(yīng)該對(duì)他們實(shí)施長期激勵(lì)。股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為核心員工提供這些獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據(jù)不同員工對(duì)企業(yè)短期、長期績效的影響程度來決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過程中的長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向的問題。

    三、 在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分？

 在時(shí)間和資源都有限的情況下，我們應(yīng)該首先滿足全面薪酬中的哪個(gè)部分？著名的薪酬問題老師Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認(rèn)為，在時(shí)間和資源都有限的情況下，增加浮動(dòng)薪酬（例如績效薪酬）的比例，更能激勵(lì)員工。

    浮動(dòng)薪酬相對(duì)基本工資和福利來講具有風(fēng)險(xiǎn)性，它取決于員工的具體工作行為和績效結(jié)果。員工獲得浮動(dòng)薪酬要付出相當(dāng)?shù)呐Σ⒔?jīng)歷一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以浮動(dòng)薪酬相當(dāng)于是對(duì)員工工作的肯定和激勵(lì)。而且基本工資和福利相對(duì)固定，如果它們?cè)谌嫘匠曛械谋壤^高，則會(huì)增加薪資成本，也不利于激勵(lì)員工。所以當(dāng)組織的資源非常有限，不能依靠基本工資和福利來提高企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，那么提高浮動(dòng)薪酬的就是一種非常明智的選擇。

    另一種更經(jīng)濟(jì)的方式是從精神層面上獎(jiǎng)勵(lì)員工。有一家高科技公司為了表彰年度最佳研發(fā)人員，特意在全公司范圍內(nèi)舉行了盛大的頒獎(jiǎng)儀式，為他們定制了象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)杯，雖然成本不高，但這些研發(fā)人員感受到了公司對(duì)他們的重視和肯定。這種非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)形式是對(duì)員工工作中所付出的時(shí)間、精力、知識(shí)、技能、努力以及所取得的成果等多方面成績的認(rèn)可和賞識(shí)，既有利于企業(yè)人力成本的降低，又激勵(lì)了員工的積極性。

    四、 我們應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績效還是相對(duì)績效？

    只有資金雄厚的組織才能給員工提供非常有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，但是，大多數(shù)的企業(yè)還是基于員工的績效目標(biāo)的達(dá)成情況來支付員工的薪酬的。這時(shí)候，企業(yè)就要考慮是基于絕對(duì)績效支付薪酬還是基于相對(duì)績效支付薪酬。

    絕對(duì)績效是指員工完成了既定績效標(biāo)準(zhǔn)的多少，例如在安全性、質(zhì)量、利潤、顧客滿意度以及其他一些績效指標(biāo)上的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一旦沒有達(dá)到，我們就會(huì)認(rèn)為員工是不合格的，就會(huì)減少對(duì)其的獎(jiǎng)金分配。也就是說，在員工沒有達(dá)到最低績效標(biāo)準(zhǔn)之前，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是絕對(duì)績效。

    但是當(dāng)很多員工都達(dá)到最低績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們就更應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)績效。相對(duì)績效是將員工的績效與其他員工的績效進(jìn)行比較得到的結(jié)果，相對(duì)績效優(yōu)秀的員工能夠獲得比他人更多的獎(jiǎng)金。如果由于客觀因素造成既定績效目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，企業(yè)仍要給其中較為優(yōu)秀的員工給予績效獎(jiǎng)勵(lì)。如果大多數(shù)員工的績效都超出了標(biāo)準(zhǔn)，那么在獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績效的同時(shí)，再對(duì)其中相對(duì)績效較好的員工給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，這樣，激勵(lì)效果會(huì)比僅僅獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)績效的效果更好，員工會(huì)因?yàn)樽非笙鄬?duì)績效的卓越而更加努力。

    企業(yè)在測(cè)量績效的時(shí)候，僅僅關(guān)注著兩者之間的一種是不明智的。拿激勵(lì)經(jīng)理人為例，企業(yè)要考察他相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)公司來說做得怎么樣（相對(duì)績效），還要關(guān)注他是否達(dá)成公司的績效目標(biāo)（絕對(duì)績效）。這樣既可以提升組織績效，又可以持續(xù)達(dá)成高績效，還可以使公司績效優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。又如在團(tuán)隊(duì)中，我們?cè)陉P(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的同時(shí)也要測(cè)量個(gè)人績效。這樣，在團(tuán)隊(duì)績效完成的同時(shí)，將獎(jiǎng)金分配偏向于團(tuán)隊(duì)中相對(duì)績效較好的個(gè)體，這樣有助于減少吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。

    五、 薪酬高的企業(yè)就一定是績效高的企業(yè)嗎？

    有多少企業(yè)是真正基于績效支付薪酬的？盡管很多企業(yè)都會(huì)說他們有基于績效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無幾。大多數(shù)企業(yè)都知道要基于績效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏的關(guān)系，當(dāng)員工得到他們的回報(bào)的同時(shí)，也給組織創(chuàng)造了價(jià)值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報(bào)，而不能告訴員工如何去創(chuàng)造高績效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來一種優(yōu)越感和滿足感，而并沒有建立起一種強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)文化。

  要建立一種強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng)新，要讓員工提出的一切有價(jià)值的想法都能得到充分的實(shí)踐，不僅要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新結(jié)果，而且也要獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新過程。在可變薪酬上，要保證績效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；績效薪酬嚴(yán)格與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，要能體現(xiàn)出績效優(yōu)劣的差異，這樣才能對(duì)員工有激勵(lì)作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結(jié)果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設(shè)計(jì)，企業(yè)在保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內(nèi)部公平性，充分體現(xiàn)了薪酬的激勵(lì)作用。

    六、 如何決定高層管理者的浮動(dòng)薪酬？

    一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前我國上市公司高管的平均薪酬越來越高，而企業(yè)的平均效益卻越來越差；但是許多效益很好的國有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)三部分，基本工資穩(wěn)定在一個(gè)固定水平，而后兩者均為浮動(dòng)薪酬。產(chǎn)生這個(gè)問題的主要原因就是企業(yè)沒有把經(jīng)營業(yè)績與高管的浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來。

    年度獎(jiǎng)金一般屬于短期激勵(lì)，與其相掛鉤的指標(biāo)可以從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)維度中選取。如利潤增長率、顧客滿意度、市場(chǎng)占有率等。因?yàn)檫@部分獎(jiǎng)勵(lì)屬于高官的風(fēng)險(xiǎn)收入，在實(shí)際操作當(dāng)中，我們可以綜合以上的績效指標(biāo)的完成情況，計(jì)算出一個(gè)恰當(dāng)?shù)南禂?shù)，乘上企業(yè)利潤總額超額完成的部分，來確定高管的年度獎(jiǎng)金。當(dāng)然，若系數(shù)為負(fù)值或未產(chǎn)生超額利潤，則企業(yè)高層管理者非但得不到風(fēng)險(xiǎn)收入，還要相應(yīng)扣減基本收入。因此，該獎(jiǎng)金除了起到短期激勵(lì)作用外，還對(duì)高層管理者起到一定的約束作用。

    目光長遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將經(jīng)理人相當(dāng)一部分的薪酬作為未來的報(bào)酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求，又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進(jìn)行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，在長期激勵(lì)中，股權(quán)激勵(lì)是經(jīng)常被采用的一種激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)所隱含的績效指標(biāo)是企業(yè)的中長期績效，當(dāng)高管擁有了企業(yè)的股票或股份，就會(huì)關(guān)注企業(yè)的長期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

    七、 我們從基于績效薪酬中獲得什么回報(bào)？

    企業(yè)一般都會(huì)花大力氣來進(jìn)行績效考核并基于考核結(jié)果付薪，但是有沒有企業(yè)想過這樣做值不值得？花了大量的時(shí)間和精力下去，企業(yè)從中獲得的回報(bào)是什么？顯而易見，如果不按績效付薪，員工就會(huì)產(chǎn)生一種應(yīng)得權(quán)利心態(tài)――認(rèn)為拿工資是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模蜁?huì)產(chǎn)生拿錢不好好干活的現(xiàn)象。如果不為高績效支付薪酬的話，到最終，企業(yè)里只會(huì)留下績效較差的員工，而績效較高的員工由于沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，很可能會(huì)離職。也就是說，為高績效付薪有助于留住和激勵(lì)高績效的員工，有助于提高企業(yè)績效，讓低績效的員工向高績效轉(zhuǎn)變。還有一點(diǎn)就是，績效薪酬實(shí)際上是一種可變成本，會(huì)自動(dòng)隨著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的改變而改變，對(duì)于企業(yè)來說，實(shí)際上是減輕了組織的固定成本開支的壓力。

    很多管理者一眼就能看出哪些員工是高績效的，哪些員工績效不好，那到底需要對(duì)員工的績效進(jìn)行很詳細(xì)的評(píng)價(jià)嗎？無論是績效評(píng)價(jià)還是基于績效付薪目的都是為了提高組織績效，對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)只是績效管理中的一個(gè)部分，一般在評(píng)價(jià)周期結(jié)束的時(shí)候，需要對(duì)員工進(jìn)行績效反饋，要對(duì)員工的具體表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、提出問題和改進(jìn)方案，這時(shí)，就需要前期的相關(guān)績效管理的工作的支持。進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠讓員工感到公平。管理者的直接評(píng)價(jià)在一定程度上會(huì)受其主觀因素的影響，所以，用一套標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系來評(píng)價(jià)員工的話，會(huì)使員工覺得程序公平和結(jié)果公平，從而為績效薪酬的分配提供真實(shí)、有力的依據(jù)，績效薪酬才有激勵(lì)作用。