期貨公司資管人員成為其他金融行業(yè)的“獵物”

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　　在期貨資管業(yè)務尚未完全開閘之際，期貨公司資管人員卻成為其他金融行業(yè)的“獵物”。

　　據(jù)《證券日報》記者了解，日前多家期貨公司資管人才被保險、基金等其他金融行業(yè)委托的獵頭公司“挖墻腳”，這讓期貨高管很是“頭疼”。

　　某業(yè)內資深人士表示，期貨公司一直以來保持著傳統(tǒng)的發(fā)展模式，目前部分公司取得了拓寬盈利通道的機會，但其他金融行業(yè)的競爭著實讓期貨公司難以吃消，若要留住優(yōu)秀人才，公司必須有所改變，亟需實施體制改革才能從根本上挽救于危機邊緣。

　　資管人員成“稀缺資源”

　　據(jù)本報記者了解，多數(shù)受訪的金融行業(yè)人士表示，期貨資管業(yè)務將是公司改變單一盈利途徑的開始，期貨公司培養(yǎng)和招聘的資管人才更是稀缺。為此，期貨公司高管將資管人員置于很高的地位，生怕突然流失。

　　“除了擁有較高保證金規(guī)模的員工，目前資管人員的待遇是最高的?！蹦称谪浌究偨?jīng)理表示，期貨資管人員寶貴之處在于，一是對于期貨的認識較為全面，專業(yè)理論性較強，二是對資管業(yè)務也較為了解;像這種兩者都掌握的人才較為稀缺，因此，也受到保險和基金等金融行業(yè)青睞。

　　某期貨公司曾公開表示，該公司資管業(yè)務部門經(jīng)理被保險公司挖墻腳，年薪100萬元起價，其他各項待遇可面談。不過并不是保險公司直接與資管經(jīng)理接觸，而是委托獵頭公司相洽談，這樣避免帶來不好的影響。

　　事實上，多家期貨公司都曾向記者反映過這種情況。邱麗是某期貨公司資管部門負責人，幾天前曾接到過獵頭公司的電話邀請，想面對面洽談跳槽之事，提出愿意以年薪30萬元的待遇推薦至某基金公司，負責設計基金與期貨混合類資管產(chǎn)品。

　　“雖然給出的待遇相對較好，但是到了新環(huán)境不一定比現(xiàn)在更合適，而且現(xiàn)在的期貨高管也較為重視自己，所以暫時沒必要跳槽。”她表示。

　　不僅是期貨資管優(yōu)秀人才有過被“挖墻腳”的經(jīng)歷，一般的業(yè)務優(yōu)秀人員也有過此類事件。據(jù)了解，從期貨公司離職的人員中，除了一些未能完成業(yè)務指標而離開的，其中能力較強者也不在少數(shù)。

　　“在期貨公司待了三年了，保證金也做到了三四千萬，但時間久了就想換個工作環(huán)境?！蹦彻緲I(yè)務人員表示，公司目前面臨著結構調整，但對于業(yè)務人員卻沒有實質的好處，而自身的渴望也不在于單純開發(fā)市場，因此，想去投行發(fā)展。

　　另一位期貨人士表示，公司去年向每位業(yè)務人員下達了一千萬元的保證金任務，截至目前，差距仍較大，雖然公司領導不會真的辭退，但也不會再重視自身的發(fā)展，跳槽去別的地方是遲早的事情。

　　“優(yōu)勝劣汰”這個詞語，對于開發(fā)市場的業(yè)務人員是激勵的話語，但記者從目前了解的情況來看，跳槽者越多，公司間的優(yōu)勝劣汰狀況卻愈加分化。

　　自身能力得不到體現(xiàn)、公司歸屬感不強和渴望取得更好的薪酬待遇等，這些都是跳槽者給出的理由。

　　深化體制改革是根本

　　期貨公司由于長期的生存環(huán)境惡劣，所以效益低下，人力資源管理缺失，加上低廉的薪酬，致使期貨公司優(yōu)秀人才大量流失。不過從流失的人員來看，都具有一個共同的特點，工齡都在兩年時間以上，極個別的資深人才除外。具體原因有兩方面：一是期貨公司進入門坎較低，很多人把期貨公司當做跳板，一旦找到更好的單位就走。二是有部分員工是抱著發(fā)財夢來的，當工作一年后發(fā)現(xiàn)無望，市場開發(fā)難度大，便主動離開;也有因公司給予的指標未能完成，被迫離開公司。

　　導致員工離開的真正原因是什么呢?業(yè)內人士表示，離開的真正原因有兩方面，包括外部環(huán)境因素和內部因素。外部環(huán)境因素有人才就業(yè)心態(tài)、行業(yè)發(fā)展和優(yōu)厚待遇及公司體制問題。內部因素則是員工缺乏奉獻精神。在某個發(fā)展階段或某件事情上，每個公司都有因公司利益而傷害到員工個人既得利益時，此時如果員工訓練有素，就會積極配合組織的安排，以大局為重;但是期貨公司大都沒有專門對員工實施過這種培訓，所以，員工缺乏與公司共度難關的責任感，遇到不符合自己利益的事情就會消極怠工，看不到自己工作的意義，對公司及自己的未來失去信心，選擇跳槽。

　　十多年來，我國期貨公司一直是高風險、高成本、低收益、低工資的弱勢行業(yè)。在股指期貨即將推出之際，期貨公司的人才流失問題成了制約公司發(fā)展的首要問題，其問題根源在于：公司體制及人力資源管理問題。期貨公司應當以制度為本，完善人力資源全面管理，建立公司文化，深化體制改革，采取股權激勵、人本管理。

　　“缺乏個人發(fā)展機制，公司過于追求短期化和數(shù)量化效果，過于注重業(yè)務開發(fā)?！币彩瞧毡榉从车膯栴}之一，但個別公司著手改革，并初見成效。目前該公司一改過去的做法，在留住現(xiàn)有客戶的基礎上，去開發(fā)市場，實現(xiàn)了公司和客戶利益的高度一致。

　　此外，應當激發(fā)員工的潛能，促進員工的全面發(fā)展。如果企業(yè)充分落實以人為本，開發(fā)激勵每個人的潛能，把個人的智慧和潛能轉化為集體的智慧和潛能，企業(yè)就能不斷創(chuàng)新，不斷鑄造輝煌。依靠嚴格的規(guī)章制度不足以使每個人發(fā)揮自身的潛能，惟有每位員工都熱愛自己的企業(yè)，認同自己的企業(yè)，靠思想、信念和精神的力量，才能讓員工自愿自愿地發(fā)揮自身潛能。

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