人力實(shí)訓(xùn)：建筑行業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，不少企業(yè)成功抓住了發(fā)展的機(jī)遇，從中小企業(yè)發(fā)展成為了集團(tuán)或者大公司。但是伴隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的就是企業(yè)的管理問(wèn)題，尤其是在我國(guó)能夠迅速發(fā)展的，例如建筑行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不夠清晰，集團(tuán)管控模式過(guò)于混亂，這些都會(huì)造成建筑行業(yè)企業(yè)員工效率和企業(yè)效益的下降，從而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。那么該如何對(duì)建筑行業(yè)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，是企業(yè)高層管理人員很頭疼的問(wèn)題。人力資源專(zhuān)家——××在組織結(jié)構(gòu)方面有著多年的關(guān)注與研究，本文是××為某建筑行業(yè)企業(yè)實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)模式項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

客戶(hù)評(píng)價(jià)

對(duì)××顧問(wèn)所提出的建立大一統(tǒng)的集團(tuán)管控模式非常的認(rèn)同，這是企業(yè)目前管理中最缺乏的部分，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司的有效建議，集團(tuán)管理將邁上一個(gè)大的臺(tái)階。

——該建筑企業(yè)趙董

【客戶(hù)行業(yè)】建筑行業(yè)

【問(wèn)題類(lèi)型】集團(tuán)管控

【客戶(hù)背景及現(xiàn)狀問(wèn)題】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊(cè)資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國(guó)守合同重信用企業(yè)。

該建筑企業(yè)是一個(gè)擁有十多個(gè)下屬子公司的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部設(shè)有12個(gè)部門(mén)，集團(tuán)公司副總級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)達(dá)9個(gè)之多。在集團(tuán)總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃;在轉(zhuǎn)制的特殊時(shí)期，各職能部門(mén)普遍反映存在部門(mén)內(nèi)部職責(zé)，職能部門(mén)之間，職能部門(mén)與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在;另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國(guó)各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢;同時(shí)，各子公司的優(yōu)秀技術(shù)人才往往被各子公司所控制，不能將其價(jià)值在整個(gè)集團(tuán)中得以發(fā)揮;各子公司各自為政，實(shí)力強(qiáng)的公司占用各種資源，而實(shí)力弱的公司處于劣勢(shì)，各子公司之間未形成資源的有效互補(bǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于各子公司的資源調(diào)配也處于比較被動(dòng)的地位，不利于集團(tuán)對(duì)各子公司的總體把控。

【××問(wèn)題分析】

★從該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，目前的組織管理中配置了較多的領(lǐng)導(dǎo)干部，這樣的配置方式有利于組織內(nèi)部的安全性需要，但是這樣的模式如果建立在跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制尚沒(méi)有建立起來(lái)的背景下，部門(mén)之間的協(xié)作就變成了領(lǐng)導(dǎo)干部之間的協(xié)作，也因此可能會(huì)出現(xiàn)人際關(guān)系直接影響到組織的協(xié)作效率的現(xiàn)象，此時(shí)，及時(shí)建立跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制，將現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)的決策逐漸從協(xié)作員的角色轉(zhuǎn)化為管控及例外事項(xiàng)處理員的角色才能避免職能的缺失、人際的矛盾。同時(shí)，建議重新梳理與必要配置調(diào)整現(xiàn)有人力資源，實(shí)現(xiàn)最佳人崗匹配、促進(jìn)組織效能發(fā)揮到最佳。

★集團(tuán)與各子公司單一用人的模式，使得內(nèi)部資源不能有效地整合運(yùn)用，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，不能使組織整體績(jī)效得以提高，所以建議打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享。

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