HRBP落地可能遇到的問題

HRBP在落地過(guò)程中會(huì)常遇哪些問題?小編用調(diào)研結(jié)果告訴你，避開這些坑，完美轉(zhuǎn)型～

HRBP落地初期，雖然有專業(yè)的理論指導(dǎo)，但是，實(shí)際工作開展往往受多種因素諸如策略、時(shí)機(jī)、資源、環(huán)境、人員、決心等的影響，落地的過(guò)程中，因此也往往出現(xiàn)很多問題。 從我們的調(diào)研反饋來(lái)看，HRBP在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)出現(xiàn)這些問題：

一、企業(yè)端

一、做不做?

到底要不要進(jìn)行HR轉(zhuǎn)型?不得不承認(rèn)，很多公司因?yàn)镠R三支柱的突然興起而盲目跟風(fēng)開始搭建，但是，并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式。 完整搭建三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、競(jìng)爭(zhēng)性：公司或核心業(yè)務(wù)處于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，比如說(shuō)部分壟斷性國(guó)企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農(nóng)林工礦等類型企業(yè)不太適用，因?yàn)樗麄內(nèi)肆Y源還處于人事階段。

2、增長(zhǎng)性：公司核心業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，需要人力資源快速且有效的強(qiáng)力支撐和服務(wù)。如果公司處于孵化期或處于并購(gòu)重組期不太適用這個(gè)模式，因?yàn)樗麄儗?duì)人力需求也是處于比較弱的階段。

3、規(guī)模性：公司從單一業(yè)務(wù)擴(kuò)展多元化經(jīng)營(yíng)，或開始跨區(qū)域運(yùn)作，組織架構(gòu)趨于矩陣式的事業(yè)部組織，傳統(tǒng)HR模式無(wú)法有效滿足，如果公司單一業(yè)務(wù)且沒有分區(qū)域運(yùn)營(yíng)，采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。

1)企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多;各子公司或分支機(jī)構(gòu)中設(shè)立了人力資源部門，各個(gè)人力資源部門均重復(fù)性的舍利了很多職能相似的部門。

2)人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理;

3)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。 但是，這些設(shè)定和要求并不影響其他類型的企業(yè)按需轉(zhuǎn)型、按需取發(fā)展適合自己的單個(gè)的HRBP系統(tǒng)，畢竟從傳統(tǒng)HR到HRBP不應(yīng)該只是一種崗位的轉(zhuǎn)變，更應(yīng)該是一種思維的轉(zhuǎn)變。

二、做什么樣的HRBP?

要建什么樣的HRBP?也是HRBP落地過(guò)程中的一大難題。大衛(wèi)·尤里奇把BP的角色定位成戰(zhàn)略合作伙伴、行政老師、員工后盾、變革推動(dòng)者。但是在企業(yè)實(shí)踐中，很多公司把大衛(wèi)·尤里奇HRBP的理論結(jié)合自身的實(shí)際情況量體裁衣，演變出了不同的HRBP。

華為在2008年在研發(fā)體系建立HRBP模式，結(jié)合當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的需要(業(yè)務(wù)主管反饋HR和業(yè)務(wù)不是同一戰(zhàn)線)、HR自身的組織和隊(duì)伍建設(shè)的需求(HR不接地氣、業(yè)務(wù)看不到HR的價(jià)值)等現(xiàn)實(shí)情況，提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去”，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過(guò)賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，把HRBP的角色模型定位V—CROSS。

華為HRBP并不是要同時(shí)做到六個(gè)角色，這六個(gè)角色是華為HR呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的全部角色職責(zé)，并不是說(shuō)某一個(gè)BP同時(shí)全部具備這些角色特征。對(duì)HRBP的六角色要求一是在特定的場(chǎng)景去履行這個(gè)角色，二通過(guò)HR團(tuán)隊(duì)力量來(lái)呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

HRBP最應(yīng)該干的三件事是什么?華為的答案是——擁抱戰(zhàn)略、干部培養(yǎng)、人才獲取。但是在阿里，中國(guó)版的HRBP——政委被定位為“上得廳堂，下得廚房”，“上得廳堂”——能進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正問題，具備HR專業(yè)能力，提出并實(shí)施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長(zhǎng)，有獨(dú)立的思考和判斷，敢說(shuō)真話敢說(shuō)丑話。政委在阿里主要解決懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能的問題。 做什么樣的HRBP不只是模仿標(biāo)桿公司的定位和做法，流行的方法未必是正確的方法，因地制宜才是最正確的方式。 身為戰(zhàn)略伙伴的HR專業(yè)人員應(yīng)小心，避免落入趕時(shí)髦的陷阱，流行的方法未必是正確的方法，必須先了解方法的理論、研究及應(yīng)用，才能適當(dāng)?shù)貙⑵溥\(yùn)用在自己的企業(yè)中。

三、支持力度不夠

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同HRBP的價(jià)值，導(dǎo)致HRBP的推行沒有強(qiáng)有力的后盾，HRBP的推行落地變成了HRBP自己的獨(dú)角戲， 在推行的過(guò)程中困難重重，缺乏資源、人力、物力、財(cái)力的支持，甚至還會(huì)遭到員工的抵觸。 根據(jù)我們的調(diào)研，很多HRBP在落地時(shí)，員工會(huì)以為推行HRBP只是公司的一種策略，是對(duì)員工的不信任，將HRBP安插在業(yè)務(wù)部門監(jiān)督他們的，所以，對(duì)HRBP很防備、不信任，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒。 針對(duì)支持力度不夠這個(gè)問題，根據(jù)BP落地過(guò)程中的反饋來(lái)看，比較恰當(dāng)?shù)姆绞绞牵?/p>

1、自上而下驅(qū)動(dòng)

爭(zhēng)取管理高層的支持。獲得高層的支持，HRBP落地最大的支持就是來(lái)自于高層的支持就是來(lái)自于高層對(duì)HRBP價(jià)值的真正認(rèn)可，這種認(rèn)可是推行HRBP最有力的保障。 管理者對(duì)HRBP的認(rèn)識(shí)不夠清晰，不愿意在HRBP推行上給充足的資源支持，說(shuō)明管控思維還占據(jù)上風(fēng)，需要讓所有管理者覺得HRBP轉(zhuǎn)型在公司是“順勢(shì)而為且有價(jià)值”的工作，當(dāng)大部分管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榛趩T工需求的產(chǎn)品思維后，市場(chǎng)機(jī)制才有土壤。

在落地早期，必須有相當(dāng)密度的信息進(jìn)行深度傳播，從公司各個(gè)層級(jí)邀請(qǐng)到代表來(lái)發(fā)聲，為HRBP代言，從管理開始破冰。就像騰訊當(dāng)初推行活水計(jì)劃時(shí)請(qǐng)來(lái)了，騰訊集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、時(shí)任CTOTony和騰訊集團(tuán)高級(jí)副總裁奚丹向全體員工表達(dá)他們對(duì)活水計(jì)劃的看法，為活水計(jì)劃站臺(tái)。 如果能有管理層為HRBP站臺(tái)、宣貫，那HRBP落地過(guò)程中的阻礙就會(huì)小很多。

2、自下而上驅(qū)動(dòng)

HRBP能否平穩(wěn)落地，很大程度上依賴于組織成員對(duì)這一職位的接受與否，所以，要和業(yè)務(wù)部門以及與HR轉(zhuǎn)型有鏈接的所有員工積極溝通，讓大家清楚這個(gè)崗位的職責(zé)和價(jià)值所在，破除他們的刻板印象。

四、誰(shuí)來(lái)做

HRBP誰(shuí)去做也是一個(gè)問題，理論上來(lái)說(shuō)，HRBP一部分來(lái)自于業(yè)務(wù)，一部分來(lái)自于HR部門，既保證HRBP隊(duì)伍在人力資源上的專業(yè)性，又保證HRBP能夠和業(yè)務(wù)部門對(duì)話暢通。 華為在最初搭建HRBP隊(duì)伍的時(shí)候，從干部部抽調(diào)了一批HR到一線來(lái)做HRBP，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，一開始轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的干部，在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門做HRBP。 但是根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)實(shí)情況是，目前95%以上的HRBP出自人力資源部門，必然導(dǎo)致了HRBP不懂業(yè)務(wù)，很難切入業(yè)務(wù)。有業(yè)務(wù)背景的HRBP，擁有先天的優(yōu)勢(shì)，即使你沒有業(yè)務(wù)背景，也能培養(yǎng)出這種感覺，但是你可能要花更多的功夫。 道理誰(shuí)都懂，但是，在BP真正落地時(shí)，很難吸引到業(yè)務(wù)部門的人轉(zhuǎn)向做HRBP。一方面是業(yè)務(wù)主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯(cuò)，繼續(xù)在業(yè)務(wù)這條路上走下去前途光，轉(zhuǎn)崗做HRBP的吸引力并不大。另一方面是很多業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題，畢竟以前做業(yè)務(wù)，對(duì)HR不了解，轉(zhuǎn)做HR，大家擔(dān)心萬(wàn)一干不好反而“陣亡”。

對(duì)于這個(gè)問題，華為做了很好的示范作用——

1、分批搭建為了保證HRBP隊(duì)伍在建立之處的質(zhì)量和專業(yè)性，華為從干部部抽調(diào)一批HR、從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一批管理者組成了第一批HRBP隊(duì)伍，為了鍛煉干部，一開始轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的干部，在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門做HRBP。

2、交叉支持轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門做HRBP，就是說(shuō)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者，繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線B部門做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

3、制度保障針對(duì)業(yè)務(wù)主管愿不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題，華為達(dá)成了一種機(jī)制，即優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時(shí)承諾在HRBP崗位工作2年左右的時(shí)間，可以選擇回業(yè)務(wù)部門，這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應(yīng)。 在這些方式下，華為龐大的HRBP體系在一年之內(nèi)就把全部HRBP配齊了。我們也可以借鑒華為的方式。

二、HR內(nèi)部

HR三支柱的協(xié)同問題 HRBP的角色不是單一出現(xiàn)的，還必須有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能減少事務(wù)性工作的困擾，解放雙手，將更多的精力投入到業(yè)務(wù)部門中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力資源管理專業(yè)的支持后盾，三者之間協(xié)同共進(jìn)。

分工會(huì)帶來(lái)效率的提升，但是，再專業(yè)分工模式都會(huì)遇到一個(gè)問題——不管如何梳理劃分，還是不可避免出現(xiàn)灰色地帶，難以保證HRBP、COE、SSC三者之間無(wú)縫銜接，灰色地帶總會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)劃分不明確，互相推諉責(zé)任甚至互相指責(zé)。 原本在六大模塊的工作中，各模塊相對(duì)獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對(duì)于原來(lái)工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。所以，不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而要關(guān)注三支柱不同的職能之間該如何切換。

三、BP層面

某公司推行HRBP模式已經(jīng)有5年了，為了對(duì)現(xiàn)有HRBP模式所存在的問題進(jìn)行診斷，公司向管理層和員工進(jìn)行HRBP工作滿意度調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工普遍認(rèn)為 HRBP的表現(xiàn)一般，其中有很大比例的不滿，大多認(rèn)為服務(wù)意識(shí)有所欠缺，HRBP 仍然沒有真正結(jié)合業(yè)務(wù)處理問題，解決問題的效率仍然很低等。 問卷調(diào)查中，對(duì)于開放性問題的回答。問卷中對(duì)于 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務(wù)，瞎指揮;第二，辦事效率低;第三，溝通障礙。

沒有存在感、沒有話語(yǔ)權(quán)、不懂業(yè)務(wù)、需求定位不準(zhǔn)、無(wú)法解決業(yè)務(wù)需求、溝通有礙等，這些都是HRBP在轉(zhuǎn)型過(guò)程中HRBP自身常常面臨的問題。 所有的HR都不想只做一個(gè)執(zhí)行者，被動(dòng)地響應(yīng)業(yè)務(wù)人員的要求，希望可以在招聘、團(tuán)隊(duì)搭建、員工發(fā)展、業(yè)績(jī)考核等方面平等地與業(yè)務(wù)人員對(duì)話。 這些問題其實(shí)都是連貫的，首先，HRBP必須能深入了解和懂得業(yè)務(wù)。這個(gè)大家都知道，但是真正做到卻非常難。

首先，一名HR要想懂業(yè)務(wù)，最好的辦法就是擼起袖子自己去試一試，只有你知道業(yè)務(wù)部門在什么樣的工作場(chǎng)景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務(wù)部門需要什么樣的人。貼近業(yè)務(wù)才能真正懂得業(yè)務(wù)的需求點(diǎn)在哪里，才能摸清需求服務(wù)業(yè)務(wù)。

其次，沒有得到業(yè)務(wù)的信任和共識(shí)，HRBP是不大可能擁有真正的話語(yǔ)權(quán)和參與感的。只有你把業(yè)務(wù)部門目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)，設(shè)身處地的進(jìn)入業(yè)務(wù)工作界面，切實(shí)地解決業(yè)務(wù)部門在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程中遇到的問題，不管是業(yè)務(wù)問題，還是HR問題。 只有這樣，你才能和業(yè)務(wù)部門有更多的共同語(yǔ)言，建立彼此的信任。業(yè)務(wù)部門才會(huì)真正地把HRBP視為自己可以共進(jìn)退的伙伴。

HRBP要懂得兩種語(yǔ)言，一種是業(yè)務(wù)語(yǔ)言，一種是HR的語(yǔ)言。 用華為高級(jí)副董事長(zhǎng)的話來(lái)說(shuō)，HRBP就是要“眼高手低”。所謂“眼高”，就是要能夠站在領(lǐng)導(dǎo)的位置，或者他的旁邊，看到業(yè)務(wù)中昨天已經(jīng)發(fā)生的、今天和未來(lái)要發(fā)生的事情，從你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境中，解讀出作為HR所關(guān)注的組織能力方面需要解決的問題是什么?我們甚至要比業(yè)務(wù)領(lǐng)袖更早發(fā)現(xiàn)由于業(yè)務(wù)變化，組織能力將要面臨的挑戰(zhàn)。

“手低”就是你要扎扎實(shí)實(shí)的拿出解決問題的方法，這個(gè)靠的是專業(yè)能力。在華為公司的整個(gè)HR隊(duì)伍里面，專業(yè)能力不能僅僅依賴COE，也要靠HRBP。 此外，根據(jù)我們的調(diào)研，在HRBP落地中，還有一個(gè)有意思的問題，BP對(duì)自身的崗位認(rèn)知持懷疑態(tài)度，剛?cè)刖值腂P會(huì)問自己“我是不是BP”?一段時(shí)間后，疑問變成“我是HR?”，然后，自我懷疑為“我是業(yè)務(wù)?”，最后在“我是BP還是業(yè)務(wù)”中自我懷疑。但是其實(shí)，BP不是崗位，而是一種思維!

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