身為HRBP，如何能快速融入一家公司?

第一步：了解你的企業(yè)-融入環(huán)境

筆者會從兩個方面對一個企業(yè)進行了解：商業(yè)模式和內(nèi)部運營。

(一)商業(yè)模式

對于企業(yè)商業(yè)模式的理解，可以從一個問題清單來探究：

企業(yè)所處的行業(yè)是什么?

目前行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素和制約因素有哪些?

客戶需求/痛點是什么?

企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?

企業(yè)的核心資源/競爭力有哪些?

企業(yè)如何與客戶進行交互?

企業(yè)的合作及渠道有哪些?

企業(yè)的成本與收入結(jié)構(gòu)是什么?

怎么清晰回答上述問題，筆者習慣通過資訊網(wǎng)站(36氪，艾瑞、億歐、創(chuàng)業(yè)邦等)進行定向信息搜集，然后利用【商業(yè)畫布】工具，對了解的散點信息進行系統(tǒng)的梳理和歸整。即通過界定問題，回答問題，歸集信息，對企業(yè)所處的行業(yè)和商業(yè)模式有一個宏觀的了解和定位。

作者：桑貴杰

鏈接：https://www.zhihu.com/question/351817037/answer/868060598

來源：知乎

著作權(quán)歸作者所有。商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。

(二)內(nèi)部運營

商業(yè)模式更多的是從宏觀層面上對一個企業(yè)進行了解，內(nèi)部運營更多的聚焦在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作分工以及特有的業(yè)務(wù)形態(tài)，通常從以下五個維度進行探究：

組織架構(gòu)：有哪些部門，協(xié)同分工的原則是什么?

企業(yè)文化：價值觀，使命，愿景，以及企業(yè)文化的闡釋和運營平臺;

核心業(yè)務(wù)：企業(yè)主營業(yè)務(wù)的具體運作流程和評價指標;

授權(quán)體系：所在崗位的職責邊界，以及相關(guān)的審批流程;

工作機制：內(nèi)部使用的工作系統(tǒng)，匯報機制，會議要求等;

這里重點闡述一下【核心業(yè)務(wù)】模塊要了解的內(nèi)容：

作者：桑貴杰

鏈接：https://www.zhihu.com/question/351817037/answer/868060598

來源：知乎

著作權(quán)歸作者所有。商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。

筆者經(jīng)驗，建議入職后和數(shù)據(jù)部門的同事做一次深入的學習，收獲一定是巨大，你可以知道各端口業(yè)務(wù)的重點指標是什么，監(jiān)控指標是什么，數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系時什么，有利于你更清晰的了解業(yè)務(wù)。

通過以上兩個方面的了解，可以做到熟悉你的工作環(huán)境，進而融入環(huán)境;

第二步：取信你的伙伴-搭檔認可

在融入工作環(huán)境后，接下來就是要取得業(yè)務(wù)leader的認可，建立互信關(guān)系。這對于HRBP來說是個老生常談的事了，筆者還是要贅述一下。

(一)知己知彼

在與業(yè)務(wù)leader正式交互前一定做好充足的功課，筆者傾向于從以下4方面了解搭檔信息：

基本情況：年齡，生日，過往履歷，家庭情況;

個性特點：偏向于DISC的哪一類，支配性(D)、影響性(I)、服從性(C)、 穩(wěn)定性(S);

領(lǐng)導風格：遠見型、關(guān)系型、民主型、教練型、示范型、命令型;

團隊評價：協(xié)同部門、上下級，用一個詞來形同他會是什么。

HRBP要想一下子非常詳實的了解以上信息，不現(xiàn)實，但一定要盡可能多的與相關(guān)人員溝通，側(cè)面探知以上幾個維度的信息，進行初步畫像。

在對搭檔有了一個初步定位和認知后，要根據(jù)這些信息，制定自己的交互策略。搭檔是一個執(zhí)行力強的人，交互時就一定要有很強的時間觀念，做到及時交付，不拖沓;搭檔是一個關(guān)系型和教練型的領(lǐng)導，先建立生活角色鏈接，再以粉絲/學生的姿態(tài)進行切入，效果會更好。同時對于非工作信息，比如家庭信息，生日等，一定要有敏感度，適時的通過這些信息的溝通交流也能促進彼此的信任。

(二)痛點切入

交互策略制定好后，要通過具體的場景落地實施。最有效的方式就是基于搭檔的痛點，作為切入場景。

前任HRBP的交互痛點：前任HRBP在與業(yè)務(wù)leader搭檔時，有哪些方式是業(yè)務(wù)leader不認可的，有哪些工作是業(yè)務(wù)leader不滿意的;

業(yè)務(wù)現(xiàn)狀面臨的痛點：目前階段業(yè)務(wù)急需解決的問題是什么，基于這個問題HRBP 要做的支持是什么?

通過以上兩方面的痛點分析，一是進一步完善交互策略和注意事項，二是列出新官上任的三把火，有重點有次序的開展工作。

以筆者之前工作為例，筆者初入公司時，前任留下的教訓是：工作推進慢，被業(yè)務(wù)leader吐槽;業(yè)務(wù)的迫切需求是大規(guī)模招聘(好像到哪個公司也繞不開招聘這個工作，當然如果招聘是第一需求，對于HR來說反而是個最佳的切入方式，因為工作成果的衡量標準非常客觀)，基于以上痛點分析，很清晰，筆者要以一個高執(zhí)行力的形象，推進招聘工作，快速滿足業(yè)務(wù)需求。

通過幾次痛點的發(fā)掘與滿足后，HRBP以問題解決者的角色與業(yè)務(wù)leader建立交互關(guān)系。正常情況下能夠與業(yè)務(wù)leader形成中等水平的信任基礎(chǔ)，并且這種水平的關(guān)系會持續(xù)一段時間。

(三)危機催化

與業(yè)務(wù)leader信任的升級和突破需要外力的助推，筆者稱之為“危機催化”，即共同經(jīng)歷一件“危機”事件，比如員工糾紛案件、高規(guī)格檢查等。在這個危機事件中，兩人分擔不同的角色職責，基于特定的場景和一致的目標，通過密切配合，妥善處理。不可否認，危機事件是把雙刃劍，如果雙方配合默契，結(jié)果OK，那么恭喜你，你和你的搭檔之間的信任關(guān)系會“更上一層樓”，相反如果你在配合中沒有展現(xiàn)你的能力，反而起到的不利的作用，那么你也成功奠定了自己失敗的基礎(chǔ)。

HRBP一定要善于把握危機，敏銳的識別危機事件，提前做好準備，通過危機事件，增進信任關(guān)系。

第三步：運營你的團隊-團隊接納

(一)價值呈現(xiàn)

『管理的權(quán)威從來都是管理者自己爭取的，而不是職位賦予的』。作為一名空降的管理者，要想被團隊信服，首先要做的就是價值呈現(xiàn)，專注于問題的解決。

問題識別：基于團隊成員目前遇到的問題，區(qū)分輕重緩急，列出亟待解決的問題和歷史遺留“頑疾”作為突破點;

方案制定：通過自身的經(jīng)驗，調(diào)動可利用的資源，制定問題解決方案，需要橫向協(xié)同時 ，一定要做好溝通，獲取支持;

實施反饋：在方案落地過程中，根據(jù)實施情況，不斷修正改進解決方案，以解決問題為最終導向，并及時同步團隊成員問題解決進度;

通過疑難雜癥的解決，展現(xiàn)自己敢于擔當?shù)恼J知和解決問題的能力。

(二)成長牽引

對于HR團隊，筆者傾向于通過提升團隊成員個人成長，促進工作達成，構(gòu)建一個相互賦能，自我驅(qū)動的氛圍。

專業(yè)能力提升：基于具體的工作場景，通過梳理總結(jié)，連接理論知識，輸出案例分享。以筆者為例，在初入團隊時，通過對日常工作的梳理和典型事件的總結(jié)，向團隊成員輸出《HC邏輯思考》、《勞動仲裁實錄》、《高績效員工的團隊融入與管理》等。

工作效率提升：分享好的方法和工具，通過自身成長經(jīng)驗，引導團隊成員高效工作，諸如GTD、大綱類工具，總結(jié)提煉能力等;

通過持續(xù)的輸出，引導團隊成員形成好的工作習慣和良性的工作認知。通過彼此的碰撞，汲取營養(yǎng)，互相成長。

(三)機制運營

在展現(xiàn)自身價值和確定團隊工作基調(diào)后，要打造團隊自己的運作系統(tǒng)。通過團隊成員共同探討，形成約束機制。筆者通常會與團隊成員共同輸出以下內(nèi)容：

團隊文化

溝通機制(工作匯報機制、會議溝通機制、述職機制)

成長機制

項目管理機制

樂捐機制等

這里對【項目管理機制】做個簡要闡述：

作為團隊leader要善于提煉發(fā)現(xiàn)問題，就問題解決的方向梳理形成項目課題;

由團隊成員自行認領(lǐng)，并約定交付日期;

項目認領(lǐng)人，以PMO的角色，協(xié)調(diào)團隊所有人員的力量，推動項目的落地實施;

項目實施后的效果檢驗與反饋;

以項目制開展工作，不僅可以調(diào)動大家的積極性同時也能極大的提升團隊成員自身統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力和知識的總結(jié)提煉能力。

通過以上三步，HRBP即可以一個正確姿勢【融入環(huán)境，搭檔認可，團隊接納】開展工作。

日常工作內(nèi)容及負荷：通過陪訪，清楚業(yè)務(wù)人員日常的工作具體動作有哪些，耗時怎么樣，一天的工作量是多少;

業(yè)務(wù)交互流程：從業(yè)務(wù)開始到結(jié)束，標注各個節(jié)點的責任人，交付物和注意事項。下圖為筆者了解汽車檢測工作后，畫出的業(yè)務(wù)流程圖：

數(shù)據(jù)指標體系：即監(jiān)控/衡量這項工作好壞的數(shù)據(jù)指標，從『過程數(shù)據(jù)』和『結(jié)果數(shù)據(jù)』兩個維度，基于業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點進行提取加工。以招聘工作為例，結(jié)果數(shù)據(jù)是入職量，過程數(shù)據(jù)包括邀約量，到訪量，offer發(fā)放量等，以及通過過程數(shù)據(jù)加工計算招聘各環(huán)節(jié)的滲透率指標;在提取數(shù)據(jù)指標時，數(shù)據(jù)一定要指向一個可落地動作，能夠通過數(shù)據(jù)指標的異動，凝練改進提升動作;

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