HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)

HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)一：非專業(yè)出身的HRBP勝任力之人力資源專業(yè)知識的提升

正如訪談中一位HRBP主管坦言，“盡管技術(shù)出身的HRBP從業(yè)人員能夠依靠自身過硬的技術(shù)能力贏得在企業(yè)中的信任，擁有一定影響力，但是在遇到棘手的、需要人力資源專業(yè)知識的緊急問題時，他們?nèi)菀鬃ハ?，管理工作也相對缺乏系統(tǒng)性”。

很多具有工程師文化或技術(shù)背景比較強的企業(yè)往往會把擔(dān)任技術(shù)工作的一些人員調(diào)動到HRBP的崗位上：這種安排有利的一面是，技術(shù)人員比較了解公司的背景和業(yè)務(wù)，而且他們在工作當(dāng)中積累了經(jīng)驗，培養(yǎng)了自身的勝任能力;但是相應(yīng)的，這些人在HRBP專業(yè)知識技能方面有所欠缺，相比HRBP專業(yè)出身或資深的HRBP管理人員，他們更需要人力資源專業(yè)知識方面的提升。我們在訪談當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)成為制約這類人力資源管理者自身價值體現(xiàn)的一個主要障礙。

HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)二：專業(yè)出身的HRBP勝任力之商業(yè)知識的增強

訪談中，一位高級人力資源總栽談到：“業(yè)務(wù)部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業(yè)務(wù)部門的語言，這樣他們才會高看你，覺得你懂。”一位資深的人力資源經(jīng)理也談到，HRBP的專業(yè)性越來越強，但在實際工作中，這種專業(yè)性很多時候并沒有起到好的作用。這些人會花很多時間把他所負(fù)責(zé)模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業(yè)務(wù)部門的需要。所以很多時候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)目標(biāo)，反而會增加不同業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。

與業(yè)務(wù)出身的HRBP相比，科班出身的HRBP在專業(yè)知識方面比較系統(tǒng)，但真正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價值的應(yīng)該是他們具備的商業(yè)知識，即推動業(yè)務(wù)發(fā)展方面的能力。HRBP中的“B”強調(diào)的是對于Business的理解。如果把HRBP比喻為一個翻譯，那么他必須通曉HRBP和業(yè)務(wù)這兩方面的語言，用業(yè)務(wù)的語言來闡述人力資源管理的種種問題，才能夠充分發(fā)揮他在業(yè)務(wù)和HRBP這兩方面的協(xié)調(diào)作用。

HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)三：HRBP勝任力之變革管理能力的培養(yǎng)

每一個公司所處的市場環(huán)境、競爭對手和自身條件以及業(yè)務(wù)的產(chǎn)品一直都在不停變化，這導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也需要進行持續(xù)不斷的調(diào)整。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整的同時，HRBP的戰(zhàn)略也要發(fā)生相應(yīng)變化，所以HRBP需要相應(yīng)地具備變革管理的能力.

變革管理能力主要是指企業(yè)戰(zhàn)略變革所需要具備的相關(guān)知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HRBP勝任力中非常重要的一個方面，也是HRBP戰(zhàn)略地位體現(xiàn)的關(guān)鍵之一，我們的調(diào)研結(jié)果也顯示，在所有參與調(diào)研企業(yè)的HRBP勝任力中，變革管理能力的得分最低，平均只有3.4分，是亟需提高的一環(huán)。

然而，訪談中有不少企業(yè)反映HRBP無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)的高層對HRBP也沒有進行充分授權(quán)，這成為制約HRBP變革管理能力提升的重要因素。因此，提升HRBP的變革管理能力不僅是HRBP部門所面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)整體面臨的重大挑

戰(zhàn)之一。

HRBP專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]能及時轉(zhuǎn)變，即沒能將對業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時促成改變，革新并整合HRBP的新實踐。

HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)四：將HRBP勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能

根據(jù)問卷調(diào)研的結(jié)果分析，有些參與調(diào)研的企業(yè)的HRBP勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。訪談信息表明，其中的一個主要原因是，HRBP專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]能及時轉(zhuǎn)變，即沒能將對業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時促成改變、革新并整合HRBP的新實踐。企業(yè)和業(yè)界經(jīng)常提出各種理念，而HRBP則需要把理念轉(zhuǎn)化成落地的具體執(zhí)行力.我們經(jīng)常說知易行難，這是HRBP面臨的非常大的挑戰(zhàn)，還有一些企業(yè)，HRBP部門并非不想轉(zhuǎn)變，但缺乏相應(yīng)的企業(yè)大環(huán)境支持。比如，有的企業(yè)組織架構(gòu)并不清晰，還有的企業(yè)將HRBP放在組織架構(gòu)中的基層位置，沒有給予HRBP充分的授權(quán)，讓他們能夠充分發(fā)揮自身的作用.

HRBP勝任力是否能夠轉(zhuǎn)化為管理效能是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部多方面的協(xié)調(diào)與配合，

這對中國企業(yè)的管理運作與戰(zhàn)略謀劃能力來說是不小的挑戰(zhàn)。

HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)五：HRBP的角色歸屬一一HRBP部門還是業(yè)務(wù)部門?

業(yè)界對于HRBP的角色定義和職責(zé)分工并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP時無法清晰劃分其角色歸屬。在調(diào)研訪談中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸在業(yè)務(wù)部門管轄。事實上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于HRBP的發(fā)展有著重要的影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門主管都提出了巨大挑戰(zhàn)。

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