2019咨詢工程師《組織與管理》教材解讀：業(yè)主方管理模式

業(yè)主方管理模式：

(一)業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點：

①充分保障業(yè)主方對工程項目的控制;

②隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點：

①組織機構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高;

②對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

(二)業(yè)主委托管理模式

1.項目管理(Project Management，PM)服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)。

優(yōu)點：①充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，且管理思路前后統(tǒng)一;②當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失;③業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更。

缺點：①增加了業(yè)主的額外費用;②不利于提高溝通質(zhì)量;③項目管理單位的職責(zé)不易明確。適用范圍：主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

PMC 模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC 承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)

容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與 PMC 承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

優(yōu)點：①充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能;②統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，以減少矛盾;③有利于減少設(shè)計變更;④業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單;⑤縮短項目工期。

缺點：①由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;②業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

3.代理型 CM(“Agency”CM)模式

CM(Construction Management)模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

特點：由業(yè)主委托的 CM 方式項目負責(zé)人(Construction Manager，以下簡稱 CM 經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

CM 模式的優(yōu)點：

①縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期;

②節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益;

③預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性;

④可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資;

⑤進行分項設(shè)計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

CM 模式的缺點：可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

CM 模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。了解代理型 CM 模式的特點。

CM 經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。

業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。

由于分階段招標，CM 經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。

4.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。

“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。

(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。

(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負責(zé)組織可研報告的評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標選定設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責(zé)，負責(zé)保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

5.設(shè)計——管理(Design—Management)模式設(shè)計——管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設(shè)計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計——管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。

優(yōu)點：設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。缺點：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。