一建管理教材：1Z201021 業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)

　　【摘要】環(huán)球網(wǎng)校一級建造師頻道為您提供一級建造師考試必備的復(fù)習資料和試題，供考生復(fù)習備考之用，本文為一建管理教材：1Z201021  業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)，是考生必須要熟記和掌握的重點內(nèi)容。2015年的一級建造師考試將于9月19日至20日舉行，環(huán)球網(wǎng)校在此提醒廣大考生做好復(fù)習備考。祝廣大考生順利通過一級建造師考試！

　　1Z201020 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)

　　項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1Z201020所示。招標投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理

　　使項目的目標得以實現(xiàn)。

　　建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段?！督ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326―2006對建設(shè)工程項目管理作了如下的解釋：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理。

　　建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Plan―ning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)(參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協(xié)會一致認可的)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：

　　(1)“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段;

　　(2)“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作;

　　(3)“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 時間

　　圖1Z201020建設(shè)工程項目的實施階段的組成

　　由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設(shè)項目沒有明確的投資目標、沒有明確的進度目標和沒有明確的質(zhì)量目標，就沒有必要進行管理，也無法進行定量的目標控制。

　　一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)(如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。 d了于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程(生產(chǎn)過程)的總集成者――人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

　　按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：

　　(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù));

　　(2)設(shè)計方的項目管理;

　　(3)施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理);

　　(4)建設(shè)物資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理);

　　(5)建設(shè)項目總承包(或稱建設(shè)項目工程總承包)方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。

　　1Z201021 業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)

　　一、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

　　業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目

　　標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

　　項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關(guān)系矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了目標之間關(guān)系統(tǒng)一的一面。

　　業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，見表1Z201021。

　　(1)安全管理;

　　(2)投資控制;

　　(3)進度控制;

　　(4)質(zhì)量控制;

　　(5)合同管理;

　　(6)信息管理;

　　(7)組織和協(xié)調(diào)。

　　表1Z201021有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

　　業(yè)主方項目管理的任務(wù) 表1Z201021

　　以下是某居住小區(qū)工程業(yè)主方在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段的項目管理任務(wù)C沒有包括安全管理)的詳細描述，通過此示例可加深對表1Z201021關(guān)于項目管理任務(wù)的理解。

　　1.設(shè)計準備階段項目管理的任務(wù)

　　(1)設(shè)計準備階段的投資控制

　　1)在可行性研究的基礎(chǔ)上，進行項目總投資目標的分析和論證;

　　2)編制項目總投資分解的初步規(guī)劃;

　　3)分析總投資目標實現(xiàn)的風險，編制投資風險管理的初步方案;

　　4)編寫設(shè)計任務(wù)書中有關(guān)投資控制的內(nèi)容;

　　5)對設(shè)計方案提出投資評價建議;

　　6)根據(jù)選定的設(shè)計方案審核項目總投資估算;

　　7)編制設(shè)計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行;

　　8)編制各種投資控制報表和報告。

　　(2)設(shè)計準備階段的進度控制

　　1)分析和論證總進度目標;

　　2)編制項目實施的總進度規(guī)劃;

　　3)分析總進度目標實現(xiàn)的風險，編制進度風險管理的初步方案;

　　4)審核設(shè)計進度計劃，并控制其執(zhí)行;

　　5)編寫設(shè)計任務(wù)書中有關(guān)進度控制的內(nèi)容;

　　6)編制各種進度控制報表和報告。

　　(3)設(shè)計準備階段的質(zhì)量控制

　　1)理解業(yè)主的要求，分析和論證項目的功能;

　　2)協(xié)助業(yè)主確定項目的質(zhì)量要求和標準;

　　3)分析質(zhì)量目標實現(xiàn)的風險，編制質(zhì)量風險管理的初步方案;

　　4)編制項目的功能描述書及主要空間的房間手冊;

　　5)編制設(shè)計任務(wù)書;

　　6)比較設(shè)計方案是否符合設(shè)計競選文件的要求;

　　7)編制設(shè)計競選總結(jié)報告。

　　(4)設(shè)計準備階段的合同管理

　　1)分析和論證項目實施的特點及環(huán)境，編制項目合同管理的初步規(guī)劃;

　　2)分析項目實施的風險，編制項目風險管理的初步方案;

　　3)從合同管理的角度為設(shè)計文件的編制提出建議;

　　4)根據(jù)設(shè)計競選的結(jié)果，提出委托設(shè)計的合同結(jié)構(gòu);

　　5)協(xié)助業(yè)主起草設(shè)計合同，參與設(shè)計合同的談判和簽訂工作;

　　6)從目標控制的角度分析設(shè)計合同的風險，制訂設(shè)計合同管理方案;

　　7)分析和編制索賠管理初步方案，以防范索賠事件的發(fā)生。

　　(5)設(shè)計準備階段的信息管理

　　1)建立項目的信息編碼體系及信息管理制度;

　　2)收集、整理和分類歸檔各種項目管理信息;

　　3)協(xié)助業(yè)主建立會議制度，管理各種會議記錄;

　　4)建立各種報表和報告制度，確保信息流暢通、及時和準確;

　　5)填寫項目管理工作日志;

　　6)每月向業(yè)主遞交項目管理工作月報;

　　7)運用計算機輔助項目的信息管理，隨時向業(yè)主提供有關(guān)項目管理的各類信息、各種報表和報告;

　　8)將所有項目管理信息分類裝訂成冊，在項目管理工作結(jié)束后遞交業(yè)主。

　　(6)設(shè)計準備階段的組織與協(xié)調(diào)

　　1)分析項目實施的特點及環(huán)境，提出項目實施的組織方案;

　　2)編制項目管理總體規(guī)劃;

　　3)編制設(shè)計工作的組織方案，并控制其實施;

　　4)協(xié)助業(yè)主組織設(shè)計競選;

　　5)組織設(shè)計方案的評審，協(xié)助業(yè)主辦理設(shè)計審批方案;

　　6)根據(jù)設(shè)計競選及評審結(jié)果，提出委托設(shè)計單位的建議;

　　7)協(xié)調(diào)設(shè)計準備過程中的各種工作關(guān)系，協(xié)助業(yè)主解決有關(guān)糾紛事宜。

　　2.設(shè)計階段項目管理的任務(wù)

　　(1)設(shè)計階段的投資控制

　　1)在可行性研究的基礎(chǔ)上，進行項目總投資目標進一步的分析和論證;

　　2)根據(jù)方案設(shè)計，審核項目總估算，供業(yè)主方確定投資目標參考，并基于優(yōu)化方案協(xié)助業(yè)主對估算作出調(diào)整;

　　3)編制項目總投資分解規(guī)劃，并在設(shè)計過程中控制其執(zhí)行，在設(shè)計過程中若有必要，及時提出調(diào)整總投資分解規(guī)劃的建議;

　　4)審核項目總概算，在設(shè)計深化過程中嚴格控制在總概算所確定的投資計劃值中，對設(shè)計概算作出評價報告和建議;

　　5)根據(jù)工程概算和工程進度表，編制設(shè)計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行，必要時，對上述計劃提出調(diào)整建議;

　　6)從設(shè)計、施工、材料和設(shè)備等多方面作必要的市場調(diào)查分析和技術(shù)經(jīng)濟比較論證，并提出咨詢報告，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計可能突破投資目標，則協(xié)助設(shè)計人員提出解決辦法，供業(yè)主參考;

　　7)審核施工圖預(yù)算，必要時調(diào)整總投資計劃;

　　8)采用價值工程方法，在充分滿足項目功能的條件下考慮進一步挖掘節(jié)約投資的潛力;

　　9)進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較，并提交各種投資控制報表和報告;

　　10)控制設(shè)計變更，注意檢查變更設(shè)計的結(jié)構(gòu)可靠性、經(jīng)濟性、建筑造型和使用功能是否滿足業(yè)主的要求。

　　(2)設(shè)計階段的進度控制

　　1)參與編制項目總進度計劃，有關(guān)施工進度與施工監(jiān)理單位協(xié)商討論;

　　2)審核設(shè)計方提出詳細的設(shè)計進度計劃和出圖計劃，并控制其執(zhí)行，避免發(fā)生因設(shè)計單

　　位推遲進度而造成施工單位要求索賠;

　　3)協(xié)助起草主要甲供材料和設(shè)備的采購計劃，審核甲供進口材料設(shè)備清單;

　　4)協(xié)助業(yè)主確定施工分包合同結(jié)構(gòu)及招標投標方式;

　　5)督促業(yè)主對設(shè)計文件盡快作出決策和審定;

　　6)在項目實施過程中進行進度計劃值和實際值的比較，并提交各種進度控制報表和報告(月報、季報、年專艮);

　　7)協(xié)調(diào)室內(nèi)外裝修設(shè)計、專業(yè)設(shè)備設(shè)計與主體設(shè)計的關(guān)系，使專業(yè)設(shè)計進度能滿足施工進度的要求。

　　(3)設(shè)計階段的質(zhì)量控制

　　1)協(xié)助業(yè)主確定項目質(zhì)量的要求和標準，滿足設(shè)計質(zhì)監(jiān)部門質(zhì)量評定標準要求，并作為質(zhì)量控制目標值，參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標準等，根據(jù)業(yè)主的要求，編制詳細的設(shè)計要求文件，作為方案設(shè)計優(yōu)化任務(wù)書的一部分;

　　2)研究圖紙、技術(shù)說明和計算書等設(shè)計文件，發(fā)現(xiàn)問題，及時向設(shè)計單位提出;對設(shè)計

　　變更進行技術(shù)經(jīng)濟合理性分析，并按照規(guī)定的程序辦理設(shè)計變更手續(xù)，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業(yè)主核簽;

　　3)審核各設(shè)計階段的圖紙、技術(shù)說明和計算書等設(shè)計文件是否符合國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范、

　　有關(guān)設(shè)計質(zhì)量要求和標準，并根據(jù)需要提出修改意見，確保設(shè)計質(zhì)量獲得有關(guān)部門審查過;

　　4)在設(shè)計進展過程中，協(xié)助審核設(shè)計是否符合業(yè)主對設(shè)計質(zhì)量的特殊要求，并根據(jù)需要提出修改意見;

　　5)若有必要，組織有關(guān)老師對結(jié)構(gòu)方案進行分析和論證，以確定施工的可行性和結(jié)構(gòu)的可靠性，以進一步降低建造成本;

　　6)協(xié)助智能化設(shè)計和供貨單位進行智能化總體設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟分析;

　　7)對常規(guī)設(shè)備系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟進行分析，并提出改進意見;

　　8)審核有關(guān)水、電、氣等系統(tǒng)設(shè)計與有關(guān)市政工程規(guī)范、地塊市政條件是否相符合，確保獲得有關(guān)部門審查通過;

　　9)審核施工圖設(shè)計是否有足夠的深度，是否滿足可施工性的要求，以確保施工進度計劃的順利進行;

　　10)對項目所采用的主要材料和設(shè)備充分了解其用途，并作出市場調(diào)查分析;對材料和設(shè)備的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本;

　　11)會同有關(guān)部門對設(shè)計文件進行審核，必要時組織會議或老師論證。

　　(4)設(shè)計階段的合同管理

　　1)協(xié)助業(yè)主確定設(shè)計合同結(jié)構(gòu);

　　2)協(xié)助業(yè)主選擇標準合同文本，起草設(shè)計合同及特殊條款;

　　3)從投資控制、進度控制和質(zhì)量控制的角度分析設(shè)計合同條款，分析合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險及如何進行風險轉(zhuǎn)移;

　　4)參與設(shè)計合同談判;

　　5)進行設(shè)計合同執(zhí)行期間的跟蹤管理，包括合同執(zhí)行情況檢查，以及合同的修改、簽訂補充協(xié)議等事宜;

　　6)分析可能發(fā)生索賠的原因，制定索賠防范性對策，減少業(yè)主索賠事件的發(fā)生，協(xié)助業(yè)主處理有關(guān)設(shè)計合同的索賠事宜，并處理合同糾紛事宜;

　　7)向業(yè)主遞交有關(guān)合同管理的報表和報告。

　　(5)設(shè)計階段的信息管理

　　1)建立設(shè)計階段工程信息編碼體系：;

　　2)建立設(shè)計階段信息管理制度，并控制其執(zhí)行;

　　3)進行設(shè)計階段各類工程信息的收集、分類存檔和整理;

　　4)運用計算機輔助項目的信息管理，，隨時向業(yè)主提供項目管理各種報表和報告;

　　5)協(xié)助業(yè)主建立有關(guān)會議制度，整理會議記錄;

　　6)督促設(shè)計單位整理工程技術(shù)和經(jīng)濟資料及檔案;

　　7)填寫項目管理工作記錄，每月向業(yè)主遞交設(shè)計階段項目管理工作月報;

　　8)將所有設(shè)計文檔(包括圖紙、技術(shù)說明、來往函件、會議紀要和政府批件等)裝訂成冊，在項目結(jié)束后遞交業(yè)主。

　　(6)設(shè)計階段組織與協(xié)調(diào)的任務(wù)

　　1)協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)與設(shè)計單位之間的關(guān)系，及時處理有關(guān)問題，使設(shè)計工作順利進行;

　　2)協(xié)助業(yè)主處理設(shè)計與政府主管部門的聯(lián)系;

　　3)協(xié)助業(yè)主做好方案設(shè)計及擴初設(shè)計審批的準備工作，協(xié)助處理和解決方案和擴初設(shè)計審批的有關(guān)問題;

　　4)協(xié)助業(yè)主協(xié)調(diào)設(shè)計與招標投標主管部門之間的關(guān)系。

　　3.與施工招標投標有關(guān)的項目管理任務(wù)

　　(1)與施工招標投標工作有關(guān)的投資控制

　　1)審核概算和施工圖預(yù)算;

　　2)審核招標文件和合同文件中有關(guān)投資的條款;

　　3)審核和分析各投標單位的投標報價;

　　4)定期向業(yè)主提交投資控制報告;

　　5)參加評標及合同談判。

　　(2)與施工招標投標工作有關(guān)的進度控制

　　1)編制施工總進度規(guī)劃，并在招標文件中明確工期總目標;

　　2)審核招標文件和合同文件中有關(guān)進度的條款;

　　3)審核和分析各投標單位的進度計劃;

　　4)定期向業(yè)主提交進度控制報告;

　　5)參加評標及合同談判。

　　(3)與施工招標投標工作有關(guān)的合同管理

　　1)合理劃分子項目，明確各子項目的范圍;

　　2)確定項目的合同結(jié)構(gòu);

　　3)策劃各子項目的發(fā)包方式;

　　4)起草、修改施工承包合同以及甲供材料和設(shè)備的采購合同;

　　5)參與合同談判工作。

　　(4)與施工招標投標工作有關(guān)的信息管理

　　1)起草和修改各類招標文件;

　　2)在投資控制軟件、進度控制軟件內(nèi)建立項目的結(jié)構(gòu)和各子項目的編碼，為計算機輔助進度控制和投資控制奠定基礎(chǔ);

　　3)招標投標過程中各種信息的收集、分類與存檔。

　　(5)與施工招標投標工作有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)

　　1)組織對投標單位的資格預(yù)審;

　　2)組織發(fā)放招標文件，組織投標答疑;

　　3)組織對投標文件的預(yù)審和評標;

　　4)組織和協(xié)調(diào)參與招標投標工作的各單位之間的關(guān)系;

　　5)組織各種評標會議;

　　6)協(xié)助業(yè)主向政府主管部門辦理各項審批事項;

　　7)組織合同談判。

　　(6)與施工招標投標工作有關(guān)的風險管理

　　1)制定風險管理策略;

　　2)在合同中采取有利的反索賠方案;

　　3)制定合理的工程保險投保方案。

　　4.施工階段項目管理的任務(wù)

　　(1)施工階段的投資控制

　　1)編制施工階段各年度、季度和月度資金使用計劃，并控制其執(zhí)行;

　　2)利用投資控制軟件每月進行投資計劃值與實際值的比較，并提供各種報表;

　　3)工程付款審核;

　　4)審核其他付款申請單;

　　5)對施工方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較論證;

　　6)審核及處理各項施工索賠中與資金有關(guān)的事宜。

　　(2)施工階段的進度控制.

　　1)審核施工總進度計劃，并在項目施工過程中控制其執(zhí)行，必要時及時調(diào)整施工總進度計劃;

　　2)審核項目施工各階段、年、季和月度的進度計劃，并控制其執(zhí)行，必要時作調(diào)整;

　　3)審核設(shè)計方、施工方和材料、設(shè)備供貨方提出的進度計劃和供貨計劃，并檢查、督促和控制其執(zhí)行;

　　4)在項目實施過程中，進行進度計劃值與實際值的比較，每月、每季和每年提交各種進度控制報告。

　　(3)施工階段的合同管理

　　1)協(xié)助業(yè)主起草甲供材料和設(shè)備的合同，參與各類合同談判;

　　2)進行各類合同的跟蹤管理，并定期提供合同管理的各種報告;

　　3)協(xié)助業(yè)主處理有關(guān)索賠事宜，并處理合同糾紛。

　　(4)施工階段的信息管理

　　1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

　　2)定期提供各類工程項目管理報表;

　　3)建立工程會議制度;

　　4)督促各施工單位整理工程技術(shù)資料。

　　(5)施工階段的組織與協(xié)調(diào)

　　1)參與組織設(shè)計交底;

　　2)組織和協(xié)調(diào)參與工程建設(shè)各單位之間的關(guān)系;

　　3)協(xié)助業(yè)主向各政府主管部門辦理各項審批事項。

　　(6)施工階段的風險管理

　　1)工程變更管理;

　　2)協(xié)助處理索賠及反索賠事宜;

　　3)協(xié)助處理與保險有關(guān)的事宜。

　　(7)施工階段的現(xiàn)場管理

　　1)組織工地安全檢查;

　　2)組織工地衛(wèi)生及文明施工檢查;

　　3)協(xié)調(diào)處理工地的各種糾紛;

　　4)組織落實工地的保衛(wèi)及產(chǎn)品保護工作。

　　5.動用前準備階段項目管理的任務(wù)

　　(1)動用前準備階段的投資控制

　　1)編制本階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整計劃;

　　2)進行投資計劃值與實際值的比較，提交各種投資控制報告;

　　3)審核本階段各類付款;

　　4)審核及處理施工綜合索賠事宜;

　　5)參與討論工程決算中的一些問題;

　　6)編制投資控制總結(jié)報告。

　　(2)動用前準備階段的進度控制

　　1)編制本階段的進度計劃，并控制其執(zhí)行，必要時作調(diào)整;

　　2)提交各種進度控制總結(jié)報告。

　　(3)動用前準備階段的合同管理

　　1)進行各類合同的跟蹤管理，并提供合同管理的各種報告;

　　2)協(xié)助業(yè)主處理有關(guān)工程索賠事宜，并處理合同糾紛;

　　3)協(xié)助處理合同中的未完事項。

　　(4)動用前準備階段的信息管理

　　1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

　　2)提供各類工程項目管理報表;

　　3)督促項目實施單位整理工程技術(shù)資料;

　　4)組織提交竣工資料;

　　5)組織編制重要設(shè)施的使用及維護手冊。

　　(5)動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)

　　1)組織和協(xié)調(diào)參與工程建設(shè)各單位之間的關(guān)系;

　　2)協(xié)助業(yè)主向各政府主管部門辦理各項竣工入住事項。

　　(6)動用前準備階段的其他任務(wù)

　　1)協(xié)助業(yè)主進行物業(yè)人員培訓;

　　2)配合進行剩余甲供材料物資的處置;

　　3)參與組織各種儀式及活動。

　　二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)

　　設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。

　　設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：

　　(1)與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理;

　　(2)設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制;

　　(3)設(shè)計進度控制;

　　(4)設(shè)計質(zhì)量控制;

　　(5)設(shè)計合同管理;

　　(6)設(shè)計信息管理;

　　(7)與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

　　三、供貨方項目管理的目標和任務(wù)

　　供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。

　　供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：

　　(1)供貨的安全管理;

　　(2)供貨方的成本控制;

　　(3)供貨的進度控制;

　　(4)供貨的質(zhì)量控制;

　　(5)供貨合同管理;

　　(6)供貨信息管理;

　　(7)與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

　　四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢

　　(一)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景

　　1.建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景

　　(1)我國從20世紀80年代初期開始引進建設(shè)工程項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構(gòu)要求接受貸款的業(yè)主方應(yīng)用項目管理的思想、組織、方法和手段組織實施建設(shè)工程項目。

　　(2)我國于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制。

　　(3)我國于1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。

　　(4)1995年建設(shè)部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制。

　　(5)為了加強建設(shè)工程項目總承包與施工管理，保證工程質(zhì)量和施工安全，根據(jù)《中華人民共和國建筑法》(以下簡稱《建筑法》)和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，原人事部、建設(shè)部決定對建設(shè)工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度。2002年原人事部和建設(shè)部頒布了人發(fā)E2002-1111號《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》的通知。

　　(6)2003年建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》(建市F2003-]86號)。

　　(7)“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)”(引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市-2003-[30號)。

　　(8)“據(jù)對全國22個行業(yè)236家工程設(shè)計企業(yè)的不完全統(tǒng)計，自1993～2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億”(引自王慶，逢宗展.開展工程總承包和工程項目管理系列報道)。

　　(9)為了適應(yīng)投資建設(shè)項目管理的需要，經(jīng)人事部、國家發(fā)展和改革委員會研究決委員會研究決

　　定，對投資建設(shè)項目高層專業(yè)管理人員實行職業(yè)水平認證制度02004年原人事部與國家發(fā)展和改革委員會頒布了國人部發(fā)[2004]110號關(guān)于印發(fā)《投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平認證制度暫行規(guī)定》和《投資建設(shè)項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法》的通知。

　　(10)2006年6月發(fā)布了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326―20060

　　2.建設(shè)工程項目管理的國外背景

　　(1)在20世紀60年代末期和70年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應(yīng)用于建設(shè)工程領(lǐng)域，并于20世紀70年代中期前后在大學開設(shè)了與工程管理相關(guān)的專業(yè)。

　　(2)項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包方、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。

　　(3)于20世紀70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務(wù)，項目管理咨詢公司的主要服務(wù)對象是業(yè)主，但它也服務(wù)于承包方、設(shè)計方和供貨方。

　　(4)國際咨詢工程師協(xié)會(FIDIC)于1980年頒布了《業(yè)主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件》(FIDIC IGRA 80PM)。該文本明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務(wù)和責任。

　　(5)在許多國家項目管理由專業(yè)人士擔任。如建造師可以在業(yè)主方、承包方、設(shè)計

　　方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關(guān)的

　　工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策

　　階段的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。

　　(二)建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

　　(1)項目管理作為一門學科，50多年來在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理(Project Man―agement)是該學科的第一代，其第二代是項目集管理(Pr。gram Management)，第三代是項目組合管理(Portfolio Management)，第四代是變更管理(Change Management)。美國項目管理協(xié)會(PMI)的《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)》第四版對有關(guān)概念作了如下一些解釋：

　　口項目集即：“一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關(guān)工作。”

　　口 項目集管理指的是：“對項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標和利益。”

　　口 項目組合即：“為有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。，，

　　口 項目組合管理指的是“為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工作。，，

　　(2)將項目決策階段的開發(fā)管理(DM―Devel。pment Management)、實施階段的項目管理(PM――Project Management)和使用階段的設(shè)施管理(FM～Facility Man―agement)集成為項目全壽命管理(Lifecycle Management)，其含義如圖1Z201021所示。

　　(3)在項目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)(PMIS一一Project Man―agement Inf。rmati。n System)和項目信息門戶(PiP――Project Information Prtal)，即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。