集團資金集約管理的重要作用及存在的問題分析

一、企業(yè)集團資金集約管理的重要作用

資金集約管理對企業(yè)集團具有重要的作用：

首先，資金集約管理可以促進業(yè)務流程改革，實現(xiàn)流程的集約化。根據(jù)資金流向，綜合分析各業(yè)務環(huán)節(jié)的合理性，刪除、整合或壓縮不必要的業(yè)務環(huán)節(jié)，從而降低成本支出，取得更好的效果。

其次，資金集約管理能夠強化企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的運用，為企業(yè)集約化管理帶來新的理念。信息管理平臺的應用可以縮小資金管理的時間和空間范圍，增強資金管理的時效性，提高企業(yè)對財務風險的應變能力，也為企業(yè)集團集約化管理創(chuàng)造了新的工作方式與經(jīng)營規(guī)則。

最后，資金集約管理可以引導資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)營績效。資金的集約管理過程中也伴隨著經(jīng)營的集約化管理，在遵循公平、公正和公開原則的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的經(jīng)營要素配置標準，從而在一定授權(quán)范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終增加企業(yè)整體效益。

二、企業(yè)集團資金集約管理現(xiàn)存的問題

1.企業(yè)集團預算管理制度不健全

不少企業(yè)集團缺乏函蓋成本費用、現(xiàn)金收支、生產(chǎn)與銷售預算在內(nèi)的總預算，未能從整體上把握集團預算功能。一些集團只考慮了利潤預算而忽視了虧損預算;另一些集團只是有針對性地對現(xiàn)金支出或成本費用進行預算控制，缺乏全面性。不少集團僅注重短期預算，需要時才會用，而且各階段預算編制銜接性較差，使得短期預算指標與集團長期發(fā)展不匹配。此外，集團預算編制往往容易忽視集團內(nèi)部預算主體之間的勾稽關(guān)系，嚴重影響了集團預算功能的發(fā)揮。

2.集團預算指標的設(shè)計不夠合理

預算指標是編制下一年度預算的主要依據(jù)，預算指標設(shè)計的合理性很大程度上影響了企業(yè)集團資金管理的效果。目前，一些集團預算目標定位不準確，短期行為突出，導致集團資金預算準確性不高，缺乏彈性和指導性。另外，預算指標覆蓋內(nèi)容不全面，選用指標的方法簡單化，未能從自身實際出發(fā)，而是照抄照搬，使得預算與實際嚴重脫離，導致資金預算偏差較大，對集團資源配置產(chǎn)生負面影響。

3.企業(yè)集團對資金集約管理監(jiān)管不力

企業(yè)集團對資金流監(jiān)控不力的現(xiàn)象普遍存在，主要表現(xiàn)為事前控制不到位，事后審計流于形式，會計信息失真問題嚴重。一些成員企業(yè)在投資、對外擔保、開支等經(jīng)濟活動中不能嚴格按照制度執(zhí)行，對資金管理不善，使得集團的經(jīng)營發(fā)展得不到資金保證。盡管企業(yè)集團制定了相關(guān)監(jiān)督制度，同時設(shè)置了相應監(jiān)督崗位，但監(jiān)督者本身未能全面掌握集團資金情況，而且缺乏必要的監(jiān)督手段，因此難以發(fā)揮有效的監(jiān)督作用。

4.企業(yè)集團資金使用效率不高

一是集團成員單位資金分散，多頭開戶現(xiàn)象明顯，使得資金大量沉淀，資金使用效率低下。對于效益好且資金周轉(zhuǎn)快的成員單位，往往存在不少資金存放在銀行而得不到有效利用的現(xiàn)象;相反，另一些成員單位因資金匱乏而向銀行大量借貸，財務費用居高不下。

二是集團內(nèi)部各成員單位之間貸款拖欠問題嚴重，它們對資金使用缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與管理，導致資金運用散亂無序。各單位大都以自身經(jīng)營目標出發(fā)，忽視了集團發(fā)展戰(zhàn)略需要，投資失敗時有發(fā)生，投資回報率較低。

三、企業(yè)集團資金集約管理現(xiàn)存問題的成因分析

1.企業(yè)集團未形成有效的資金集約管理模式

我國企業(yè)集團發(fā)展經(jīng)歷了不同的階段，但資金管理模式的選擇上卻很模糊，沒有明確的區(qū)分定位。從集團管理層級結(jié)構(gòu)上看，管理層次過多。母子公司之間對集權(quán)和分權(quán)的認識不夠清晰，未能形成高度集約的資金管理系統(tǒng)，而過去偏向于分權(quán)管理的模式已不能適應現(xiàn)代企業(yè)集團扁平化集約管理的要求。從集權(quán)與分權(quán)上看，母子公司對其認識尚不統(tǒng)一。對集團公司而言，集權(quán)有利于資金的統(tǒng)籌管理，有利于降低資金成本，規(guī)避財務風險等;而從子公司角度考慮，集權(quán)是對自身權(quán)利的一種剝奪，容易產(chǎn)生抵觸情緒。從資金調(diào)配上看，未能形成規(guī)范的制度。大多集團仍是先對各成員單位籌資計劃進行審批，而后再由各成員單位向指定對象籌資，因而無法實現(xiàn)集團統(tǒng)一籌資帶來的節(jié)約資金成本的好處。

2.企業(yè)集團資金管理手段和技術(shù)相對落后

一方面，企業(yè)集團在資金管理上認識不足，資金管理手段較為落后。各成員單位對資金需求比較隨意，在用到時才臨時向集團申請，而對本單位的收入?yún)s偏好于自由支配。同時，集團對成員單位的還款要求不夠嚴格，對于未能及時還款的單位也沒有相應的處罰措施，借易還難的問題普遍存在。另一方面，集團缺乏資金管理的技術(shù)保障?，F(xiàn)行資金集約管理模式中，在電子信息系統(tǒng)的建設(shè)上仍不夠完善，尤其是技術(shù)條件、軟件平臺管理等方面尚存在不少問題。集團資金集約管理模式中，缺乏支撐財務運行所需要的設(shè)備、場所、管理技術(shù)經(jīng)驗等軟、硬件條件。同時，缺乏安全、穩(wěn)定、高效的軟件平臺，也無法獲得資金流量的動態(tài)信息與預測信息。

3.企業(yè)集團資金集約管理相關(guān)機制仍不完善

由于集團各成員單位在籌集資金時很難做到提前規(guī)劃、統(tǒng)一籌集，因而資金使用缺乏合理的調(diào)配，使得資金使用效率低下。多數(shù)企業(yè)集團對信貸資金管理權(quán)限的劃分及資金管理方式的選擇仍不夠合理，未形成相應機制。此外，集團缺乏能夠快速反應的財務預警機制。在預警系統(tǒng)構(gòu)建過程中，企業(yè)未能根據(jù)各成員單位實際情況制定相應的預警指標及預防措施，也未能有效運用現(xiàn)代管理方法和工具，如ERP系統(tǒng)等來完善財務預警，以提高集團應對突發(fā)性財務風險的能力。

四、加強企業(yè)集團資金集約管理的對策建議

1.企業(yè)集團應積極推行全面預算管理制度

企業(yè)集團應大力推進全面預算制度，制定合理的資金收支計劃，通過有序的資金調(diào)配來確保資金的高效使用。首先，要建立并完善的全面預算框架體系。企業(yè)集團應關(guān)注未來資金流向，在區(qū)分預算周期的基礎(chǔ)上，建立涵蓋規(guī)劃期內(nèi)現(xiàn)金流量預測及各周期資金收支計劃的全面資金預算框架體系。其次，完善資金使用監(jiān)管考評體系。這既需要明確規(guī)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標，又需要明確各項流動資產(chǎn)和流動負債考核指標，同時結(jié)合專業(yè)預算，才能逐級分解考核指標并下達到部門，進而在考核評價的基礎(chǔ)上予以獎懲。最后，要建立相應的監(jiān)控體系，以此規(guī)范資金收支行為。集團管理層要高度重視經(jīng)營活動現(xiàn)金流入，實時監(jiān)控資金回收情況，對于支付資金程序?qū)徟缓弦?guī)的，要堅決予以駁回，以確保資金的安全性。

2.加強統(tǒng)一管理，完善集團內(nèi)部結(jié)算中心

企業(yè)集團應加強統(tǒng)一管理，對閑置資金充分利用，統(tǒng)籌考慮資本市場的形勢變動，設(shè)計科學合理的融資結(jié)構(gòu)、方式和渠道。在資金集約管理的同時，也應遵循經(jīng)營管理的集約化，發(fā)揮整體優(yōu)勢，拓寬資金運作渠道，提升資金規(guī)模運作效益。在收支問題上，堅持收支兩條線及零余額管理模式，運用計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)資金管理的自動化，為資金保值增值創(chuàng)造條件。此外，企業(yè)集團要完善內(nèi)部結(jié)算中心，將集團管理層的經(jīng)營意圖貫徹于各成員單位，并為其正常運營提供資金保障。一方面，結(jié)算中心在資金結(jié)算上應遵循：誰的錢入誰的賬，由誰支配，結(jié)算中心不得隨意截留或挪用;同時，結(jié)算中心對成員單位的存、貸款應實行有償使用原則。另一方面，結(jié)算中心應規(guī)范成員單位資金結(jié)算賬戶的開立及管理，對外支付統(tǒng)一采用銀行轉(zhuǎn)賬而不再使用現(xiàn)金結(jié)算。集團公司則須對于成員單位的資金賬戶行使監(jiān)控權(quán)，避免出現(xiàn)結(jié)算賬戶透支的問題。

3.強化對成員單位財務的監(jiān)控

企業(yè)應強化集團內(nèi)部審計，適時推行會計委派制。資金的分配與使用都是集約管理關(guān)注的重點，其科學性、合理性都可以通過內(nèi)部審計進行校驗。集團內(nèi)部審計的加強可以從三方面著手：一是要設(shè)置合理的內(nèi)部審計機構(gòu)，有效實現(xiàn)其功能;二是要事前、事中和事后審計緊密結(jié)合，提高其審計時效性;三是要配備并培養(yǎng)高素質(zhì)的內(nèi)部審計人員，以此提升內(nèi)部審計質(zhì)量。集團可以實行對成員單位財務負責人的委派制度，由集團總公司財務部向各成員單位直接委派財務負責人，并定期向總公司匯報各單位的經(jīng)營狀況和財務狀況。對于存在較大風險的成員單位，可以增加駐派財務人員，尤其是在關(guān)鍵崗位上，以加強對成員單位的監(jiān)督和管理。

4.穩(wěn)步推進網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在資金集約化管理中的應用

目前，企業(yè)集團在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)上的應用多限于資金結(jié)算，功能相對單一，與國外企業(yè)集團存在很大差距。為此，集團公司應強化科技創(chuàng)新意識，加大科技力量投入，注重科技人才培養(yǎng)，將網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與集團資金集約管理緊密結(jié)合。具體而言，要從基礎(chǔ)業(yè)務入手，逐步開發(fā)符合自身情況的綜合資金管理平臺，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息服務質(zhì)量和效率的齊飛躍。另外，集團應建立并完善內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。通過成立資金內(nèi)部信息管理中心，由集團財會負責人直接領(lǐng)導，實現(xiàn)資金的安全、高效管理，該管理中心既要滿足集團資金統(tǒng)一管理的要求，又要充分考慮集團成員單位的特殊情況，適度滿足其獨立經(jīng)營活動的要求，確保各成員單位與集團同步、健康發(fā)展。