2015年經濟師考試《中級人力》第一-三章精編講義

　　熱點專題：2015年經濟師考試輔導招生簡章

　　中級經濟師各專業(yè)精編講義及測試題匯總

　　中級人力1-3章精編講義

　　一、內容結構

　　二、2013年考試概況

　　三、主要知識點介紹

　　第一章 組織激勵

　　知識點1：動機三要素

　　(1)決定人行為的方向―選擇做出什么行為;

　　(2)努力的水平―行為的努力程度;

　　(3)堅持的水平―遇到阻礙時付出多大努力堅持行為

　　知識點2：動機的分類

　　內源性動機：指人做某種行為是因為行為本身

　　外源性動機：指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果

　　區(qū)別：

　　(1)內源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會;

　　(2)外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。

　　知識點3：需要層次理論(馬斯洛)

　　1.需要層次

　　五種類型：認為人類需要的強度并不都是相等

　?、?生理需要

　　② 安全需要

　?、?歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。

　　④ 尊重的需要：內在尊重(自尊心、自主權、成就感等)、外在尊重(地位、認同、受重視等)

　?、?自我實現需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現個人理想的需要

　　2.主要觀點

　?、?需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。

　?、?未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

　?、?這五種需要層級越來越高，當低層次的需要被合理地滿足后，個體才會追求高層次的需要。

　　④ 這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內在因素。

　　3.在管理上的應用

　?、?管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施

　?、?管理者需要考慮每個員工的特殊需要

　　③ 組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的

　　知識點4：雙因素理論(赫茨伯格)

　　知識點5：ERG理論(奧爾德佛)

　　內容：認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。

　　獨特之處：1.認為各種需要可以同時具有激勵作用

　　2.提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

　　知識點6：三重需要理論(麥克里蘭)

　　1. 成就需要―特點

　　①選擇適度風險

　?、谟休^強的責任感

　?、巯矚g能夠得到及時的反饋

　　2. 權力需要―特點

　?、傧矚g支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力

　?、诮M織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

　　3. 親和需要―特點

　　①組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被人影響，在組織中充當被管理者的角色。

　?、诠芾砩线^分強調良好關系通常會干擾正常的工作秩序

　　知識點7：公平理論(亞?當斯)

　　1、觀點:

　　員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人(成為對照者)的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。

　　(1)投入：員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。

　　(2)產出：直接的工資和獎金、額外福利、工作安全。

　　(3)員工比較的是：對投入、產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀衡量結果。

　　2.比較角度:

　　(1)縱向比較(組織內自我比較 + 組織外自我比較)

　　適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工

　　(2)橫向比較(組織內他比+ 組織外他比)

　　適合人群：薪資水準、教育水平比較高、視野較為開闊，

　　依據的信息比較全面的員工。

　　3.恢復公平的方法

　　(1)改變自己的投入或產出

　　(2)改變對照者的投入或產出

　　(3)改變對投入或產出的知覺

　　(4)改變參照對象

　　(5)辭職

　　4.在管理上的應用

　　(1)根據員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致是相同的，以保持員工的公平感。

　　(2)應經常注意了解員工的公平感。

　　知識點8：期望理論(弗羅姆)

　　表達式:效價×期望×工具=動機

　　效價:指個體對所獲報酬的偏好強度

　　期望:指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度

　　工具:指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

　　管理上的應用：( 三高 )

　　產生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具

　　1.觀點：

　　認為行為的結果對行為本身有強化作用，

　　是行為的主要的驅動因素。

　　2.性質： 一種行為主義觀點。

　　3.特點

　　(1)并不考慮人的內在心態(tài)，而注重行為和結果。

　　(2)并不是地道的動機激勵理論

　　知識點10：目標管理四要素

　　目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。

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　　知識點11：參與管理

　　1.理由:

　?、俟ぷ魇謴碗s

　?、诠ぷ魅蝿障嗷ヒ蕾嚦潭雀?/P>

　?、塾姓J同感、利于決策執(zhí)行

　　④可以提供內在獎賞，使工作有趣、有意義。

　　2.參與管理的實施條件

　?、僭谛袆忧?，要有充裕的時間來進行參與;

　?、趩T工參與的問題必須與其自身利益相關;

　?、蹎T工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等

　?、軈⑴c不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅;

　　⑤組織文化必須支持員工參與。

　　3. 質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式

　　知識點12：績效薪金制

　　1.定義：指將績效與報酬相結合的激勵措施

　　2.實施基礎：公平、量化的績效評估體系

　　3.主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量

　　第二章 領導行為

　　知識點1：交易型和改變型領導理論(伯恩斯)

　　交易型領導理論

　　觀點：(1)強調任務的明晰度、工作的標準和產出

　　(2)關注任務的完成以及員工的順從

　　(3)依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效

　　特征和方法：(1)獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就

　　(2)差錯管理(積極、消極)

　　(3)放任：放棄責任，避免做出決策

　　改變型領導理論

　　觀點：(1)強調理想與組織價值觀(2)為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效

　　特征和方法：(1)魅力(2)激勵(3)智慧型刺激(4)個性化關懷

　　知識點2：魅力型領導理論(羅伯特?豪斯)

　　魅力本身是一個歸因現象，會隨著情境發(fā)生變化。

　　能夠形成魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

　　魅力型領導者的道德特征和非道德特征

　　(1)為個人利益使用權力

　　(2)提升自己的個人愿景

　　(3)指責或批評相反的觀點

　　(4)要求自己的決定被無條件接受

　　(5)單向溝通

　　(6)對追隨者的需要感覺遲鈍

　　(7)用外部的道德標準滿足自我興趣

　　知識點3：路徑―目標理論(羅伯特?豪斯)

　　1. 領導行為(4種)

　　指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

　　支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求

　　參與式：主動征求并采納下屬的意見

　　成就取向式：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平

　　2. 權變因素及結論

　　權變因素

　　(1)下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結構、正式的權力系統、工作團隊

　　(2)下屬的個人特征：經驗、能力、內外控

　　結論

　　(1)下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度

　　(2)對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的

　　(3)內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外空型下屬對指導式領導更為滿意

　　知識點4：權變理論(費德勒)

　　領導方式：

　　(1)工作取向：領導者主要關心工作

　　(2)人際取向：領導者樂于和同事形成良好的人際關系

　　情景維度：

　　(1)領導與下屬的關系：下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度

　　(2)工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度

　　(3)職權

　　不同領導風格在不同情景下的效能

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　　知識點5：領導―成員交換理論(LMX理論)喬治?格雷恩

　　(1)領導者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。

　　(2)屬于“圈里人”的下屬與領導者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領導者對他們更負責。

　　(3)領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。

　　(4)“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。

　　(5)交換過程是一個互惠過程，領導者和下屬可以相互影響對方的自我形象。

　　(6)領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋

　　知識點6：領導風格

　　1.俄亥俄與密西根模式

　　俄亥俄模式：

　　(1)領導行為的兩個維度：關心人+工作管理

　　(2)“雙高”維度結果：高績效、高工作滿意度

　　密西根模式：

　　(1)領導行為的兩個維度：員工取向+生產取向

　　(2)結論：該模式支持員工取向領導作風

　　2.管理方格圖(布萊克和默頓)

　　3. 領導者的生命周期理論

　　影響領導風格重要因素：工作成熟度(知識技能水平)+心理成熟度(意愿或動機)

　　4種領導風格：

　　(1)指導式：高工作―低關系

　　(2)推銷式：雙高

　　(3)參與式：低工作―高關系

　　(4)授權：雙低

　　知識點7：領導者的技能

　　三種技能：

　　(1)技術技能：涉及的是事

　　(2)人際技能：關心的是人

　　(3)概念技能：處理的是觀點、思想

　　發(fā)展的2個途徑：

　　(1)基于領導能力的培養(yǎng)，通過學習獲得知識和方法，并在此基礎上得到提高

　　(2)專業(yè)老師輔導

　　知識點8：決策過程

　　知識點9：決策模型

　　1. 經濟理性模型決策者的特征

　　(1)從途徑―目標意義上分析，決策完全理性

　　(2)存在完整和一致偏好系統，使決策者在不同備選方案中進行選擇

　　(3)決策者可以知道所有備選方案

　　(4)對計算復雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案

　　(5)對于概率的計算不存在任何困難性

　　2. 有限理性模型決策者的特征

　　(1)選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或尋找令人滿意的結果

　　(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型

　　(3)采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案

　　(4)可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策。

　　3. 經濟理性模型與有限理性模型的差異：

　　體現在程度上，而非質的差異

　　4. 社會模型：認為人類行為主要是由無意識的需求來驅動， 人類沒有辦法進行有效的理性決策

　　知識點10：決策風格

　　1.兩個維度

　　價值取向：指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會因素。

　　模糊耐受性：指測量到的決策者需要的結構和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)

　　2. 四種決策風格

　　指導型：

　　(1)決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。

　　(2)表現：獨裁的領導風格

　　分析型：

　　(1)決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務和技術取向。

　　(2)表現：傾向使用獨裁的領導風格

　　概念型：

　　(1)決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。

　　(2)表現：決策時陷入空想和猶豫不決

　　行為型：

　　(1)決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。

　　(2)表現：不喜歡困難的決策。

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　　第三章 組織設計與組織文化

　　知識點1：組織結構的主要內容和特征因素

　　1.主要內容

　　(1)職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，

　　及其比例、關系

　　(2)層次結構(縱向結構)：各管理層次的構成

　　(3)部門結構(橫向結構)：各管理部門的構成

　　(4)職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工

　　和相互關系

　　2.三要素：復雜性、規(guī)范性和集權度。

　　3.特征因素：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。

　　知識點2：組織設計的程序

　　(1)確定組織設計的基本方針和原則

　　(2)進行職能分析和職能設計：組織設計過程的首要工作

　　(3)設計組織結構的框架：組織設計的主體工作

　　(4)聯系方式的設計：保證整個組織結構協調一致、有效運作的關鍵

　　(5)管理規(guī)范的設計：組織結構的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用

　　(6)人員配備和培訓體系的設計

　　(7)各類運作制度的設計：其目的是確保組織結構的正常運行

　　(8)反饋和修正

　　知識點3：行政層級式組織形式(常用1)

　　1.決定因素

　　(1)權力等級

　　(2)分工

　　(3)規(guī)章

　　(4)程序規(guī)范：比較強調規(guī)章和程序規(guī)范

　　(5)非個人因素

　　(6)技術能力

　　2.適用范圍：在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效;

　　知識點4：職能制結構(法約爾模型)(常用2)

　　特點：

　　(1)職能分工

　　(2)直線―參謀制

　　(3)管理權力高度集中

　　優(yōu)點：

　　(1)相互影響和相互支持的機會較多

　　(2)可以消除設備及勞動力的重復，對資源最充分地利用

　　(3)有利管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率

　　(4)整個組織有較高的穩(wěn)定性

　　(5)管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制

　　缺點：

　　(1)狹隘的職能觀念

　　(2)橫向協調差

　　(3)適應性差

　　(4)企業(yè)領導負責重

　　(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才

　　適用范圍：

　　(1)簡單/靜態(tài)

　　(2)適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

　　知識點5：矩陣組織形式(常用3)

　　特點：

　　(1)一名員工有兩位領導

　　(2)組織內部有兩個層次的協調

　　(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣

　　優(yōu)點：

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協作配合

　　(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔

　　(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現

　　缺點：

　　(1)組織的穩(wěn)定性較差

　　(2)雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮

　　(3)機構相對臃腫，用人較多

　　適用范圍：

　　(1)復雜/動態(tài)

　　(2)適合于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜特點的企業(yè)(如軍事工作、航天工業(yè)公司);一般企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作

　　知識點6：事業(yè)部制形式

　　優(yōu)點：

　　(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃

　　(2)增強企業(yè)的活力

　　(3)有利于把聯合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率

　　缺點：

　　(1)容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協調一致性

　　(2)公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本

　　適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業(yè)或公司

　　知識點7：團隊結構/虛擬組織/無邊界組織

　　團隊結構：

　　(1)團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式

　　(2)主要特點：打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中

　　虛擬組織：

　　(1)實質：“可以租用，何必擁有”

　　(2)是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在

　　無邊界組織：尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊

　　知識點8：組織文化概述

　　功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射

　　內容：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性

　　結構：

　?、迦龑?1)物質層：表層部分(2)制度層：中間層，又稱為組織文化的里層(3)精神層：深層

　?、骊P系(1)物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎(2)制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設(3)精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂，它是主要標志和標準

　　知識點9：組織文化的類型

　　知識點10：組織變革

　　方法:

　　(1)以人員為中心的變革(最根本和最重要的變革)

　　(2)以結構為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力。

　　(3)以技術為中心的變革

　　(4)以系統為中心的變革(人員、結構、技術)(2004-86)

　　程序:確定問題―組織診斷―實行變革―變革效果評估

　　知識點11：組織發(fā)展

　　1.傳統方法

　　(1)結構技術：影響工作內容和員工關系的技術

　　(2)人文技術：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展。

　　2.現代方法

　　(1)全面質量管理

　　變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。

　　需要從上向下推行，并持續(xù)從下向上付諸實施

　　(2)團隊建設：

　　一個好的團隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補、

　　有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任

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