火災(zāi)“燒”出來的人力資源！

更新時(shí)間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

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人力資源管理師報(bào)名、考試、查分時(shí)間免費(fèi)短信提醒

　　在平常時(shí)間，人力資源經(jīng)理大多是帶著鐐銬跳舞的女郎，觀賞性程度更高一些，而在類似于火災(zāi)的危機(jī)面前，有發(fā)展?jié)摿Φ墓緦⒔o他們提供一個(gè)更高的沒有鐐銬的舞臺。

　　最近這些年，很多中國企業(yè)一談到人力資源管理，就大談組織結(jié)構(gòu)、工作分析、績效考核、薪酬制度設(shè)計(jì)等人力資源管理中的“硬”的部分，而并未意識到作為整個(gè)人力資源管理制度設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的企業(yè)文化和價(jià)值觀的深刻內(nèi)涵。而去年的SARS危機(jī)則恰恰是對很多中國企業(yè)的文化和價(jià)值觀進(jìn)行的一次真正考驗(yàn)。人力資源管理的工具、制度和方法在很多行業(yè)和很多企業(yè)可能都具有共通性，因此，僅僅有這些東西是不能確保企業(yè)取得卓越績效和贏得競爭優(yōu)勢的。能夠使一個(gè)企業(yè)與眾不同的，只有一個(gè)企業(yè)的文化氛圍以及用一系列的制度和行動來強(qiáng)化的價(jià)值觀。當(dāng)然，這種文化和價(jià)值觀一定是有實(shí)踐基礎(chǔ)的，而不是像很多企業(yè)中的那種停留在口頭上和書面上的文化和價(jià)值觀。

　　我們?nèi)鄙傥C(jī)中的成熟

　　長期以來，由于中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)之間的融合程度畢竟還不是很高，因此絕大部分中國企業(yè)實(shí)際上都并沒有經(jīng)歷過真正的大危機(jī)――比如像美國1929～1933年的大蕭條或者1975年的石油危機(jī)這樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日本和德國戰(zhàn)后重建時(shí)期所存在的那種政治危機(jī)，或者是像9?11恐怖襲擊這樣的社會危機(jī)。

　　從國際企業(yè)的發(fā)展歷史來看，只有那些能夠經(jīng)受而且經(jīng)受過這樣一些危機(jī)考驗(yàn)的企業(yè)，才能真正進(jìn)入到一個(gè)更高的企業(yè)層次。而在任何一次這樣的危機(jī)來臨的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)往往都能夠起到非常重要的作用。在整個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會都面臨危機(jī)，從而整個(gè)行業(yè)或幾乎所有的企業(yè)都面臨極大壓力的時(shí)候，很多日本企業(yè)以及像西南航空公司這樣的一些美國企業(yè)，可以采取大家共同降薪的做法來避免解雇員工，從而維護(hù)企業(yè)長期形成的相互信任、相互促進(jìn)的文化。而當(dāng)某一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候，很多企業(yè)也同樣妥善地處理了危機(jī)給企業(yè)帶來的不利后果，甚至反而將危機(jī)當(dāng)成是一種強(qiáng)化公司文化的機(jī)會，一種進(jìn)一步增強(qiáng)員工凝聚力、擴(kuò)大企業(yè)影響的機(jī)會，一次完成企業(yè)涅過程的機(jī)會。

　　這里，我們不妨來看這樣的一個(gè)案例，它講述了一家美國公司的人力資源管理系統(tǒng)是如何處理危機(jī)的。

　　1995年12月1日夜，位于馬薩諸塞州勞倫斯市的馬爾登?米爾斯公司發(fā)生了爆炸。大火在晚上7時(shí)50分左右開始燃起，當(dāng)時(shí)有將近300名員工正在工廠中工作。結(jié)果，有22名員工被緊急送往當(dāng)?shù)氐膸准裔t(yī)院。

　　馬爾登公司創(chuàng)建于1906年，年產(chǎn)值30億美元，擁有Polarfleece?r　和Polartec?r　兩大著名的紡織品品牌。亞倫?費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人，在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn)，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。事實(shí)上，他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付三個(gè)月的工資，并且將這些員工的健康福利增加九個(gè)月，然后再開始重建工廠。這種做法給他個(gè)人帶來的成本高達(dá)1500萬美元。但是他的這些做法同時(shí)也使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。

　　費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候，許多工人潸然落淚。與此同時(shí)，公司的人力資源管理職能轉(zhuǎn)向同一個(gè)專門的危機(jī)處理小組去做密切的配合。實(shí)際上，這個(gè)危機(jī)處理小組是在火災(zāi)發(fā)生之前就成立的，它由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級經(jīng)營管理人員以及來自各個(gè)部門的代表所組成。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境;對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估;建立一個(gè)溝通與員工培訓(xùn)中心;爭取社區(qū)資源的幫助――甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。

　　危機(jī)中的HR不僅僅是薪酬管理

　　當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時(shí)，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時(shí)間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。馬爾登公司的這個(gè)溝通、培訓(xùn)中心被美國前勞工部長羅伯特?里奇譽(yù)為員工培訓(xùn)與開發(fā)方面的一個(gè)全國性典范。

　　在這一危機(jī)處理的過程中，馬爾登公司的人力資源管理團(tuán)隊(duì)付出了令人不可思議的努力：他們是這場馬薩諸塞州最大的火災(zāi)發(fā)生之后，做了許多工作來激活公司內(nèi)部以及周圍社區(qū)的資源的，由于在這一事件中所取得的成績，馬爾登公司獲得了Workforce雜志頒發(fā)的最高變革管理獎(jiǎng)。費(fèi)爾斯丁說，“公司在過去的幾年中所發(fā)生的大量變革使我再次認(rèn)識到人力資源管理所具有的力量和所產(chǎn)生的巨大推動力。在馬爾登?米爾斯公司，我們可以毫無畏懼地、充滿自信地實(shí)施變革�！�

　　就這樣，一開始時(shí)本來是一種創(chuàng)傷性的事件，到最后反倒給這家公司及其所在的社區(qū)帶來了巨大的幫助。公司的人力資源管理部門還接到了來自其他州的企業(yè)打來的電話，他們要求為馬爾登公司的失業(yè)員工提供工作崗位。馬爾登公司員工所贏得的技術(shù)熟練、忠誠度高的市場聲譽(yù)使他們得到了大量的工作邀請。在1400名因?yàn)榛馂?zāi)而失去工作崗位的員工中，90%以上的人后來重返了工作崗位。

　　上述案例告訴我們，企業(yè)的文化和價(jià)值觀以及人力資源管理團(tuán)隊(duì)的變革管理和危機(jī)處理能力，是幫助陷入災(zāi)難的公司走出了困境的最主要力量之一：一方面，企業(yè)的文化和價(jià)值觀以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理理念，是影響企業(yè)在危機(jī)時(shí)期采取何種行動的決定性因素，換言之，企業(yè)在此時(shí)所采取的行動是其文化、價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的一次最明顯反射;另一方面，企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)必須具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力，有極強(qiáng)的內(nèi)部資源和外部資源獲取以及運(yùn)用能力，只有這樣，他們才會有能力對企業(yè)的特殊變革過程提供積極的支持。

　　不要在危機(jī)中把損失推給員工

　　當(dāng)然，國外的許多企業(yè)，尤其是那些長期保持卓越績效的企業(yè)，在長期的各方博弈過程中，已經(jīng)漸漸清楚了怎樣的文化和價(jià)值觀對于企業(yè)和員工甚至對于第三方利益相關(guān)者是最有利的，因此，它們逐漸形成了自己處理各種危機(jī)的人力資源應(yīng)變體系。

09年人力資源管理師考試注意事項(xiàng)