2018下半年二級人力資源管理師考前強(qiáng)化第一輪習(xí)題八(1)

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綜合題

1、YJ 集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月， 歷經(jīng)十幾年拼搏，現(xiàn)已形成集房地產(chǎn)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50 個億，員工 2 萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等地全國 8 個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人才的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)師隊伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公 告，馬上就有 40 多名符合條件的人員報名。如何從這 40 名應(yīng)聘者中選出符合條件的培訓(xùn)師?面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其他的選拔方法呢?如筆試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困 擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

請您根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1) 企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么?

(2) 在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題?

(3) 如果采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢?

2、MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS 公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。MBS 公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找 6 位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360 度反饋”。員工個人的表現(xiàn)被評為第 3 等時，你可能被給予“6 個月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評為 4 等的人在公司中占有極小的比例)。評第 2 等代表你達(dá)成目標(biāo)， 是個符合要求的好員工，得到 1 等的稱為水上飛(Water Walkers )，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。按照 PBC 績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的 PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一 個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)：第一個承諾：承諾必勝(win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是要看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團(tuán)隊精神(team),即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾和沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 這種績效考核對一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管理責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等 50%的權(quán)重。

請您結(jié)合本案例，回答以下問題：

(1) 根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級評等標(biāo)準(zhǔn),并填入表 1 的第二欄中。

(2) 對該公司所推行 PBC 考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點和不足。

3、W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老 板。由于近幾年房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大職能部門由過去原有的 4 個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好象大家都有責(zé)任，每次都是大家一起 自我批語一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，公司各部門的管 理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級 員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。目前，W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的人家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁是的“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

請您根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1) 該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

(2) 請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

1、(1)具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識;對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗， 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧;能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具，具有良好的交流與溝通能力; 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的資料;掌握培 訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題;擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。

(2) 面試目的不明確;大幅度標(biāo)準(zhǔn)不具體;面試缺乏系統(tǒng)性;面試問題設(shè)計不合理;面試教官的偏見。

(3) 應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì);能觀察到被試之間的相互影響;能依據(jù)被試的行為特征來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價;能夠依據(jù)設(shè)計被試的多種能力要 素和個性物質(zhì);能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團(tuán)隊的行為時，具有很 高的效度;能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異;能節(jié)省時間，測評的效率很高; 能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時比較(橫向?qū)Ρ?。

2、(1)

(2)①主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵;員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性;使各級員工進(jìn)一步明確了公司、 部門以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求、以及努力的方向;突出了“行動”的重要性， 積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊建設(shè)和個人承諾的企業(yè)文化;根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新 模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性;新的績效管理模式更有利于促

進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。②主要不足：PBC 考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較;容易造成分配上的不 公平，由于該公司推選的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，績效

優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因為部門主管會認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些，而對績效差的單位，也拿到同

樣比例的 2 等，也造成分配上不公平;從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進(jìn)行所謂的“360 度反饋”具有片面性和盲目性，會直接影響考評的信度和效度。

3、(1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題， 就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越力不從心;公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略也不能貫徹執(zhí)行;公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難;導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境， 其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整;公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘 劣的目的。

(2)對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng) 理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力;建立健全人力資源管理的 各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書，在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各 部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系;在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公 司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、 培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本;設(shè)計合理的績效考評體系：根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更 加科學(xué)合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用;在上述各項工作健全完 善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不 合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。