HR轉(zhuǎn)型HRBP，會遇到什么問題?

一個傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型做HRBP，通常會遇到一些什么樣的問題?

所謂BP就是把傳統(tǒng)的HR放到業(yè)務(wù)團隊，讓他們更深度的了解一線，然后反過來再通過人力資源方案去解決業(yè)務(wù)的問題，以解決HR跟一線之間的斷層。

轉(zhuǎn)型做BP會遇到幾個明顯的問題，首先是企業(yè)認可度，還有很多行業(yè)還沒開始做。

現(xiàn)在做HRBP的轉(zhuǎn)型企業(yè)，有幾個標準的特征：一是例如華為、騰訊這類公司，典型的新興公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司，就是行業(yè)內(nèi)部競爭性比較強的。

如果是盈利非常好的資源壟斷型公司，比如金融性企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)，他們業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型沒有那么大的剛需，轉(zhuǎn)型做BP的動力是不足的，在這樣的背景下做BP可能是費力不討好的;

再比如萬科或者萬達，他們做BP的需求也是沒有那么強的，為什么?關(guān)鍵因素就是公司的核心競爭力還沒有轉(zhuǎn)移到人，它還是依賴于公司的資源。所以第二，公司的核心競爭力要轉(zhuǎn)移到人身上，否則BP目前的價值發(fā)揮的余地不高。

然后，是管理的成熟度，就是企業(yè)老板對人才的重視程度及管理團隊怎么看組織轉(zhuǎn)型和管理變革。最典型的就是說公司團隊有沒有一些接觸過BP模式的HRD或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導，如果他們沒有接觸過，你直接上手做BP，可能還沒等到摸到著石頭，你就掉河里了。

最后，是HR自身能力的準備度，就目前HR團隊和個人有沒有能力去做這個BP，真正能有效支持到業(yè)務(wù)團隊，原來做傳統(tǒng)HR，以職能和流程性工作為主，而做BP，需要面對很多場景和突發(fā)狀況，需要非常強大的能力集合，如果你沒有能力，你轉(zhuǎn)型去到BP這個崗位很可能也很容易成為炮灰而陣亡。

那HRBP需要對業(yè)務(wù)深入到什么程度? 會不會出現(xiàn)做著做著直接轉(zhuǎn)崗了?

回過來，我們說說設(shè)置BP/HRBP的核心目的是什么——深入了解需求，然后交付一個滿足業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品或服務(wù)。

你說做著做著從甲方變乙方，或者從乙方變甲方的這個可能性是有的，但是如果說這個HR他更適合做產(chǎn)品經(jīng)理，并且在做產(chǎn)品經(jīng)理時能幫助公司產(chǎn)生更大的價值和業(yè)績，我們反過來是支持這個模式的。

因為我們的核心目標還是希望業(yè)務(wù)團隊能夠快速的找到自己的價值點，然后持續(xù)地產(chǎn)生的績效和產(chǎn)出。

所以在職業(yè)規(guī)劃上，其實我們已經(jīng)給HR們一個新的方向，HRBP們終于可以完美的從HR轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)。也就是說，HR未來，不應(yīng)該只有HR專業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)通道，還可以選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展通道。

我理解的HRBP需要代表的是人力部門、業(yè)務(wù)部門及部門員工這三方的利益，那作為HRBP應(yīng)該怎么去權(quán)衡?

我覺得，關(guān)鍵點在于你要搞清楚目前這個團隊需要什么偏向的BP，比如說像新團隊新項目，BP就要跟總部人力資源走得近一點，因為新團隊新項目基本都需要總部輸血，BP也是如此。

而成熟的子公司或團隊，它自身的自我運營能力比較強，這時候BP就要有所傾向于業(yè)務(wù)線，你要從業(yè)務(wù)線中挖掘內(nèi)容來幫我們整個HRBP團隊賦能。

所以不用擔心說這個BP好像重心已經(jīng)完全挪到業(yè)務(wù)線，也不用擔心那個BP重心還是朝向HR的。

除了明確所在的業(yè)務(wù)團隊需要什么偏向的HRBP外，還要清楚所需的HRBP是屬于什么類型的?比如說有一種服務(wù)型的HRBP，業(yè)務(wù)部門、人力資源部門和員工自然有不同的服務(wù)需求，你要根據(jù)他們需求背后的差異去找解決方案;還有一種叫陪伴型的HRBP，就是當一個業(yè)務(wù)團隊非常成熟的時候，HRBP主要工作是陪著業(yè)務(wù)leader，不給人家增加麻煩，安安靜靜的觀察和聆聽，讓他們自成長就可以。

也就是說HRBP在不同需求階段的定位是不一樣的，是這樣理解嗎?

對，所以HRBP總是要精準識別需求，然后匹配需求的。HRBP定位涉及幾個關(guān)鍵點。

第一個，HRBP團隊使命，就是說HRBP成立的初衷是什么，公司總部對整個BP團隊的期望是什么?這是從上往下看的，因為只有總部往下看整個BP團隊，你才能有HRBP真正定位的知感知。

第二個，HRBP成長周期，這是從內(nèi)往外看，什么樣的團隊使命都需要落實到個人去實現(xiàn)的，因為對于每個HR來講，他去一個業(yè)務(wù)團隊，而這個團隊本身會有一個成長周期，上半年可能需要你干這個事情，下半年可能就需要你干另一個事情，必須兩兩結(jié)合。

第三個，看業(yè)務(wù)目標，其實這是最核心的，屬于從下往上看，HRBP的定位必然要根據(jù)目前這個團隊的屬性是什么樣的，不同的團隊屬性會衍生出來一些不同于這種工作的特征和特質(zhì)，那要求HRBP的工作畫像也就不太一樣;當HRBP的畫像完全不一樣時，我們管理就不能一刀切，就不能說這個HRBP到底是聽誰的?是屬于人力還是業(yè)務(wù)?屬于總部還是區(qū)域?

據(jù)您所知，目前哪些企業(yè)的HRBP模式是做得比較成功?他們最早是基于什么訴求之下開始做HRBP以及做了之后達成了什么效果?

國內(nèi)做HRBP有兩個模式，第一種是外企傳過來的，比較純粹的HRBP。

大概04-05年，聯(lián)想從IBM收購PC業(yè)務(wù)之后，他們?nèi)肆Y源管理需要，就借鑒了IBM的HRP模式，很快完成了國際化的轉(zhuǎn)型。上海很多外企都直接照搬跨國公司的這種BP模式。

這種BP模式簡單的說就是把HR進行分層了，一種叫function HR，function就是模塊化，分招聘HR，培訓HR等傳統(tǒng)六大模塊;一種叫l(wèi)ocal HR，local本地化的意思，就是你負責的是大中華區(qū)、華東區(qū)還是華北區(qū)，這種hr往往是來自當?shù)氐腍R，就類似外企進中國，要找中國人來做HR一樣，還有一種叫做 business HR， 也叫BUHR/業(yè)務(wù)團隊HR，就是有一些業(yè)務(wù)背景的HR來做BP，可能是研發(fā)部門或者銷售部門轉(zhuǎn)過來的。

06年，華為在借鑒IBM的設(shè)置模式后發(fā)展了一個新的模式叫項目型HRBP。因為華為有大量的海外業(yè)務(wù)及項目需要HR去做全方位的支持，這種全方位的支持需要一種拉通的思維方式。

傳統(tǒng)的HR只管招聘模塊或者培訓模塊就好了;但當你做到項目型HRBP的時候，現(xiàn)階段你可能只需要做大量的招聘，而接下來你需要做培訓、做績效、做員工關(guān)系，更深入的需求是，你可能要能基于業(yè)務(wù)團隊的痛點去提出你的一整套的人力資源解決方案，這就是HR的拉通思維，有點像我們傳統(tǒng)行業(yè)的子公司HRD、HRM。華為的BP在做拉通的時候，其實是需要后臺資源支持的，所以華為不僅僅只做BP，后來還做了COE，SCC團隊的組建。

我們談了那么多BP，不能不談一下三支柱。

三支柱就是，除了HRBP團隊，還要有人力資源共享中心SSC，人力資源專業(yè)中心COE做后臺支持。

聯(lián)想跟華為都是朝著外企的這個BP模式去做轉(zhuǎn)型的，他們也都是在轉(zhuǎn)型的過程中陸陸續(xù)續(xù)完善SSC的，人力資源共享中心——就是把各業(yè)務(wù)團體招聘培訓績效系統(tǒng)里頭很多可以復用共享的功能搬到一個服務(wù)中心，比如說人力資源基礎(chǔ)信息、人力資源事務(wù)流程、測評技術(shù)工具包等。

而COE，人力資源專業(yè)中心——大多數(shù)情況下在原有function HR團隊的基礎(chǔ)上建立起來的。總的來說，只有COE和SCC都慢慢建立起來，然后才能幫助BP真正跑動起來。

另外一個模式是政委。

政委跟BP有什么不一樣呢?政委不能籠統(tǒng)地等于BP，因為BP源自西方跨國公司的管理實踐。而政委模式是沿用軍隊里的政治委員制度，政委模式落地的典型的企業(yè)就是阿里巴巴了。

簡單的說，阿里巴巴政委是人力資源管理者和價值觀管理者的合體，價值觀管理和企業(yè)文化是政委的一個很重要的抓手。

而我們傳統(tǒng)的BP，他的第一抓手是了解業(yè)務(wù)需求，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊需求去找解決方案，更多的傾向于業(yè)務(wù)，更多的講商業(yè)business規(guī)則。

BP的英文是business partner，政委的英文是 political commissar。政委的邏輯是根據(jù)公司目前的狀態(tài)來把握文化、價值觀，使命、它會涉及軟的東西比較多。

政委模式是什么時候開始的呢?時間節(jié)點是04——05年，那時候電視劇有很多軍旅片子比較出名的就是《亮劍》、《歷史的天空》等。

政委在軍隊的角色是非常明確的，政委最典型的形象就是亮劍里的趙剛，阿里政委就是借鑒趙剛這個角色來塑造政委模型的。這個政委形象也給很多HR一個新的目標——成為一個業(yè)務(wù)團隊的二把手，但是BP最多成為業(yè)務(wù)團隊的顧問或者老師。

的確，有不少HR都想成為業(yè)務(wù)團隊的二把手，但在實際操作中，BP沒有這權(quán)限的，大部分情況都還是負責后勤和是事務(wù)型工作，一般你就只負責人的方面，但軍隊的政委除了幾乎所有的事情都要管的。

阿里的政委權(quán)力到底有多大?

確實跟外界說的一樣，阿里賦予政委權(quán)力是非常大，至少阿里內(nèi)部，政委是得到認可的，比如員工違反公司價值觀，政委是有一票否決權(quán)的。

你看政委除了管人力資源相關(guān)的內(nèi)容，最關(guān)鍵的還管價值觀、思想和文化，所以為什么現(xiàn)在國內(nèi)不少企業(yè)熱衷于學習阿里的政委。一方面從HR絕對權(quán)利上來講會覺得很大;另外一方面HR管理幅度和區(qū)域也在擴張，比如政委底下往往還有HR團隊、后勤團隊。

政委最好用在什么地方?一般是銷售團隊、業(yè)務(wù)團隊，尤其是地推團隊用政委是最好的。

去年阿里有一個案例就是月餅事件，阿里政委在半個小時把那4個談完走掉，如果回到我們正兒八經(jīng)的HR流程是不可能那么快的，所以政委它是政治導向。圍繞企業(yè)政治正確的事去動作，跟BP的業(yè)務(wù)導向是還不太一樣的，大家也知道我們中國的國情是什么，在職場也講政治，所以政委在國內(nèi)部分企業(yè)也是能落地、能應(yīng)用。

所以，當一家公司的體系化、制度化或者說管理成熟度不夠的時候，是可以采用政委的模式來協(xié)助管理，而當一家公司在管理成熟度、員工的自主性比較高的時候，其實靠BP就夠了。

當然其實在國內(nèi)也會有公司兩套都用，在銷售團隊叫政委，在技術(shù)團隊的叫BP，但他們的功能職責崗位薪酬都是一樣的。

政委模式你認為是最適合阿里的么?

阿里政委不可能適合所有的公司，這是肯定的。即便是阿里自己政委體系也不能說永遠適合阿里。

阿里的政委是起源于03、04年。當時阿里的核心業(yè)務(wù)是B2B，需要幾千人的銷售團隊去打市場，它的人才結(jié)構(gòu)跟華為或騰訊的那種技術(shù)人才占比多的團隊是完全不一樣，早年的阿里是銷售占比是比較重的，政委的管理模式應(yīng)該是歪打正著或者水到渠成。

但到了今天，阿里不完全需要那么強的一種政委模式，因為阿里核心業(yè)務(wù)已經(jīng)不在B2B，先是淘寶和天貓，接著延伸出來支付寶螞蟻金服、現(xiàn)在又長出來阿里云、菜鳥物流。

所以，現(xiàn)在阿里的政委現(xiàn)在也開始裂變出來一些新的管理模式，除了BP之外還有哪些領(lǐng)域呢?比如說OD——研究組織發(fā)展， OC——研究組織文化，TD——研究整體人才。

也就是說，阿里原來做區(qū)域管理，一個終端團隊就是政委+業(yè)務(wù)主管就夠了，但現(xiàn)在肯定也不夠了，需要有一些做文化的、組織的單獨拎出來出來。

阿里政委最新的一個變化叫生態(tài)政委，生態(tài)政委講的是阿里要能跳出阿里，主動去擁抱整個行業(yè)，吸取整個生態(tài)圈的養(yǎng)分來反哺政委。

阿里生態(tài)一般有兩個說法，一個叫內(nèi)阿里，就是包括整個阿里平臺：B2B、天貓、淘寶、螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流、大文娛等阿里系所有的公司;

還有一個叫外阿里，就是通過阿里的平臺去做一些業(yè)務(wù)拓展的所有電商、網(wǎng)商、店家、上下游供應(yīng)合作伙伴、甚至還包括消費者現(xiàn)階段的阿里政委生態(tài)化。

簡單的說，阿里現(xiàn)在政委團隊也開始招了一些聯(lián)想、華為的HR，慢慢的，這些HR進去就彌補了他們政委只跑思想文化不顧專業(yè)建設(shè)的一個短板。事實上，阿里現(xiàn)在的政委專業(yè)度有很大的提升的，類似于三板斧、共創(chuàng)會、六個盒子等都是阿里在HR專業(yè)工具、方法論上的輸出，這些是值得肯定的。

最后強調(diào)一下，阿里政委的模式不可能適合所有企業(yè)，管理模式總歸要去匹配企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

如果你們公司目前還是處于奔跑期，有從事銷售型的團隊，做地推業(yè)務(wù)的，用阿里的政委模式是非常好的;但如果你們公司已經(jīng)衍生出很多團隊：比如海外團隊或技術(shù)團隊，用單一的政委模式可能效果不好，應(yīng)用bp模式也許更容易落地。

而且，不管你是應(yīng)用政委模式還是bp模式，你還需要把后臺的共享中心SCC、COE或者叫function HR團隊給搬過來，這樣才能彌補政委BP單一團隊的一些不足。

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