HRBP不可不知的5個死法

今天我們主要聊聊HRBP，當(dāng)下企業(yè)對于該崗位的需求量明顯增大，主要來源于互聯(lián)網(wǎng)公司，其次是區(qū)域化業(yè)務(wù)比較分散的企業(yè)，也有部分創(chuàng)業(yè)公司在其中。我們從實(shí)際工作中，聊聊現(xiàn)實(shí)版的HRBP的前世今生、感受不同環(huán)境下的幾種常見死法。

我還是要聲明一下，我的觀點(diǎn)不是諷刺或批判，更多是希望透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從問題思考，一同尋找解決方案，有網(wǎng)友私信說，為什么別人都說如何做好HRBP，或者說HRBP修煉秘籍什么的，你總是要先批判，然后又似乎沒有什么解決方案。對的，首先，我就是我，不一樣的煙火其次，比起給你這個秘籍，那個九轉(zhuǎn)還魂丹什么的，且不知道管不管用，萬一走火入魔，虛不受補(bǔ)，一命嗚呼了，那就后悔莫及莫及了。我更愿意幫你掀開血淋淋的傷疤，帶著你從中去復(fù)盤、思考、總結(jié)現(xiàn)象背后的根源，經(jīng)驗教訓(xùn)后的啟發(fā)。

第一種：丈二和尚摸不著頭，被“忙”死

大多數(shù)企業(yè)的HRBP是從人力資源部門，或者招聘崗位轉(zhuǎn)崗過去的，基于對用人需求有基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)了解，同時又對HR其他模塊有一些了解，招聘崗位轉(zhuǎn)崗居多。但也正是基于這一點(diǎn)，HRBP在具體的工作中很容易把自己的角色定位理解成HR+業(yè)務(wù)的組合角色，遇上不懂HRBP為何物的業(yè)務(wù)老大，很容易出現(xiàn)兩種極端現(xiàn)象：

一種是HRBP除了處理日常的招聘需求，就再也找不到工作的重點(diǎn)和方向，業(yè)務(wù)人員各個忙得焦頭爛額，自己做什么都感覺不對，也似懂非懂，好像一個多余的角色。當(dāng)然這倒不至于死，因為在職場上畢竟做得少，出錯和被注意到的概率就低，頂多時間久了，大家覺的自己部門多了一個專職做招聘的人，僅此而已。

另外一種，應(yīng)該是大多數(shù)HRBP工作中的常常不自覺就會陷入的局面。一會扔給你幾個招聘需求，一會又要做一份新人培訓(xùn)計劃、一會又檢查一下業(yè)務(wù)部門的會議管理，跟進(jìn)一下試用期和離職員工的滿意度、組織一場文化活動、通知個會議....你整天各種表格各種做，東奔西跑，忙的不可開膠，工作沒有自己的計劃，細(xì)碎的日常工作已經(jīng)讓自己分身乏術(shù)。待到年末考評回顧時，才發(fā)現(xiàn)自己從始至終都未曾進(jìn)入業(yè)務(wù)的核心，管理的核心，依然是個不懂業(yè)務(wù)的HR，只懂招聘的HR而已。管理層的會議，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，客戶管理、營銷策略、團(tuán)隊激勵、梯隊建設(shè)、績效考評、人才發(fā)展，這些真正關(guān)鍵的環(huán)節(jié)都與你無關(guān)，但卻忙的天昏地暗，摸不著頭，最終不是被業(yè)務(wù)部門勒令下課，就是被人力資源部門失望帶回，這樣的HRBP并不少見，一晃幾年，不光扭曲了這個崗位，更荒廢了自己的職業(yè)發(fā)展。

第二種：多頭指揮，腹背受敵，被“夾”死

HRBP在80%的企業(yè)里面都是雙向匯報的，業(yè)務(wù)上向業(yè)務(wù)部門老大匯報，人力資源方面向人力老大匯報，這種雙向匯報的機(jī)制看似對接緊密，分工清晰，(我記得自己幾年前的績效考核都是兩位老大商量好，每個人各占50%的權(quán)重分，那滋味其實(shí)也不酸爽)在實(shí)際工作中，很難一件事情單獨(dú)是忽略人的因素或者只考慮人的因素，這種機(jī)制勢必造成扯皮和沖突，所有的事都離不開人，每個人又都要有明確的事，從事的角度考慮業(yè)務(wù)部門力求結(jié)果和業(yè)績，更關(guān)注事情的完美，而人力資源部門更關(guān)注人的績效和成長帶動組織績效的增長，當(dāng)管理出現(xiàn)分歧時，HRBP的角色就異常困難，一面是自己的老東家，掌握自己生殺大權(quán)，一面是自己的現(xiàn)任管家，掌握自己的當(dāng)下處境和眼前發(fā)展，沒有足夠的基于業(yè)務(wù)的理解和對人力資源管理專業(yè)的修煉，面對兩頭BOSS的官司，你擺不出讓雙方認(rèn)同的辦法，或者無法讓其中一方心悅誠服的接受你的建議，幾次三番下來，估計兩邊要你小命之心都會有，可無奈我們的HRBP卻很難從中間抽離，夾在中心，腹背受敵，如坐針氈。這種情況下，HRBP如若再趕上兩位老大正處在政治角斗中，命運(yùn)就更加悲慘可憐了。

第三種：豬一樣的隊友為伍，被“氣”死

HRBP在業(yè)務(wù)管理支撐的過程中，會與各級層的管理干部接觸，也會經(jīng)常協(xié)助或幫助各級領(lǐng)導(dǎo)干部處理日常的業(yè)務(wù)管理問題，原本這些都是有利于HRBP盡快在團(tuán)隊中扎根站穩(wěn)的，要深入業(yè)務(wù)，先要深入團(tuán)隊中，要贏得團(tuán)隊的認(rèn)同，首先要贏得團(tuán)隊leader的認(rèn)同。為此，HRBP經(jīng)常會主動出擊協(xié)助團(tuán)隊leader出謀劃策，全程支持配合?？纱蠖鄶?shù)的業(yè)務(wù)管理者并不是完全懂人力資源管理，對于你的建議，策略雖表示認(rèn)同，且付出行動，但往往內(nèi)心深處還是持有懷疑和觀望的態(tài)度，一旦失敗或嚴(yán)重影響到業(yè)績結(jié)果時，也會毫不客氣的追責(zé)到HRBP，玩起乾坤大挪移來，保全自己。明明當(dāng)初認(rèn)同，明明同意了安排自己去實(shí)施的，可面對公司和更高一級的批評時，這些責(zé)任和問題便和HRBP拖不了干系，誤導(dǎo)、瞎摻和、誰讓你是他的參謀、誰讓你影響決策了，誰讓你不懂業(yè)務(wù)瞎摻和干擾決策了，同理，業(yè)績漂亮了，自然也與這個尷尬的HRBP沒有什么太大關(guān)系，那是一群業(yè)務(wù)人員的狂歡和盛宴，誰讓你有一群豬一樣的隊友為伍。

第四種：顛倒主次、越俎代庖，被“作”死

在實(shí)踐工作中，我們很多HRBP經(jīng)過一段時間對業(yè)務(wù)的了解和掌握，總按耐不住急于展示自己的崗位價值，在遇到業(yè)務(wù)問題時，伸手業(yè)務(wù)，甚至直接參與管理，主導(dǎo)業(yè)務(wù)。一方面業(yè)務(wù)單元的主管領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理方面存在短板，另一方面某些領(lǐng)導(dǎo)在用人的策略上講求誰主張，誰執(zhí)行的原則。在這樣的情況下，HRBP很容易在本職和副職之間出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)越俎代庖的情況，忽略了自己本該有的角色和職能，用短板去應(yīng)對挑戰(zhàn)，把主動變?yōu)楸粍訝恐疲浣Y(jié)果往往會讓自己陷入業(yè)務(wù)泥潭，丟了本職也失去業(yè)務(wù)的信任，與初心越走越遠(yuǎn)。

在這一點(diǎn)上，不僅僅是HRBP，在企業(yè)管理過程中任何崗位在任何時候都要注意角色定位，如同毛澤東和周恩來的關(guān)系，主副關(guān)系，上下級關(guān)系，半步之間的關(guān)系等等，只有定位清楚，才能實(shí)現(xiàn)分工明確，才會有協(xié)同共進(jìn)的局面。

第五種：沒有原則，觸碰底線，被“燒“死

我們都知道人力資源部門掌握了公司政策政令的修訂和下發(fā)，同時又對員工及組織中與人相關(guān)的機(jī)密性信息掌握和備案，企業(yè)如果出現(xiàn)重大的人事調(diào)整或改革時，企業(yè)高層一般都會與人力資源部交換意見，人力資源部著手調(diào)整方案和確定執(zhí)行策略前，相關(guān)的人力資源崗位，也會包括HRBP都會參與其中。相反，HRBP又身處業(yè)務(wù)中心，對于業(yè)務(wù)管理中的重大失誤、問題或者相對屬于組織內(nèi)部的信息也會比其他HR崗位掌握的具體詳細(xì)。人力資源部門希望從HRBP方更多的了解業(yè)務(wù)管理中的建議和意見，困難和問題，而業(yè)務(wù)部門更希望從HRBP身上得到更多公司層面人力資源管理的支持和戰(zhàn)略方向，及有利的政策信息。正是處在這樣一個銜接和協(xié)同的重要崗位上，面對雙向的領(lǐng)導(dǎo)，對于原則和底線的把握上，很多時候就成了HRBP非常糾結(jié)的一件事情，往往會有HRBP不能分清立場，不能掂量輕重，刻意避重就輕或扭曲顛倒，沒有原則，觸碰底線，最終淪為“階下囚”。

實(shí)際工作中，HRBP要做好本職工作除了前兩篇文章我們講到的內(nèi)外部環(huán)境、高層領(lǐng)導(dǎo)思維、企業(yè)土壤文化、和HRBP成長環(huán)境、自身專業(yè)能力外，今天這里更多的是從軟實(shí)力、職場關(guān)系處理、情商等方面剖析HRBP的五種常見死法。

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