HRBP工具箱：HCD模型，你聽(tīng)說(shuō)過(guò)嗎?

根據(jù)Hay的一項(xiàng)調(diào)查，目前3/4的企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，設(shè)立HR BP或者是類似的職位。

在比較老牌的外資企業(yè)，HR BP作為正式職位已經(jīng)存在了10年以上，但超過(guò)半數(shù)的公司認(rèn)為HR BP在自己公司的推行并未能達(dá)到預(yù)期目的。

大衛(wèi)·尤里奇在清華演講時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，中國(guó)的HR不僅落后于歐美國(guó)家，甚至落后于印度。

確實(shí)，就我們目前的情況來(lái)看，對(duì)許多中國(guó)企業(yè)而言，邁向HR BP之路依然是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的漫長(zhǎng)旅程。

【HCD模型：將愿景變?yōu)樾袆?dòng)】

從態(tài)度、能力、目標(biāo)這三個(gè)角度出發(fā)，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型。圖中最頂層是愿景，最下端是行動(dòng)，所以這個(gè)模型的重點(diǎn)是展示如何把一個(gè)想法變成具體的行動(dòng)。

在一個(gè)組織中，愿景到行動(dòng)會(huì)經(jīng)過(guò)三個(gè)層面：企業(yè)層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面。

1、在企業(yè)層面，企業(yè)決策人需要思考和確定三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的使命是什么?用什么樣的架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命?最重要的是，如何通過(guò)價(jià)值觀和文化讓使命和架構(gòu)真正聯(lián)系起來(lái)?

2、在部門(mén)層面，需要把使命分解成不同的目標(biāo)，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，還要具備相應(yīng)的勝任力。為了讓勝任力和目標(biāo)契合，還要從公司的價(jià)值觀出發(fā)，確立行事原則。

3、在個(gè)人層面，每一個(gè)工作者都要分解本部門(mén)的目標(biāo)，確定自己需要做什么，在做這件事情上有哪些能力，并用意愿把目標(biāo)和能力聯(lián)接起來(lái)。

【實(shí)現(xiàn)HRBP的轉(zhuǎn)型的九個(gè)節(jié)點(diǎn)】

企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人三個(gè)橫向?qū)用妫约皯?zhàn)略、組織、文化三條縱向直線。如果一個(gè)公司能夠從自身愿景出發(fā)，把一切的問(wèn)題都按照“三橫三縱”有序地組織起來(lái)，就可以產(chǎn)生一個(gè)有效的行動(dòng)。

在模型橫向和縱向交叉時(shí)，會(huì)產(chǎn)生了九個(gè)節(jié)點(diǎn)，這九個(gè)節(jié)點(diǎn)的作用是把宏大的愿景變成一系列具體的目標(biāo)。

【HRBP轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)】

首先，不是任何企業(yè)的HR部門(mén)都需要變成“三駕馬車(chē)”的組織結(jié)構(gòu)，要看企業(yè)發(fā)展到什么階段。因此，在企業(yè)層面，需要決策者考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及對(duì)HR有什么相應(yīng)要求。

然后，如果企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要改變了，組織架構(gòu)應(yīng)該做什么樣的調(diào)整?

有些企業(yè)在HR轉(zhuǎn)型實(shí)踐中并沒(méi)有對(duì)體系架構(gòu)做系統(tǒng)的調(diào)整，而只是設(shè)置了一個(gè)HRBP。那這個(gè)HR BP會(huì)很難履行職責(zé)，因?yàn)樗馁x權(quán)特別不清楚，匯報(bào)也非常不清晰。這樣到最后，他甚至?xí)兂纱螂s的，每天忙于一些事務(wù)性工作。因此，如果組織不在架構(gòu)體系上為BP提供土壤，HR轉(zhuǎn)型是不可能成功的。

顯然，HR轉(zhuǎn)型變革事實(shí)上非常復(fù)雜，因?yàn)樵诤芏嗉軜?gòu)節(jié)點(diǎn)上要重構(gòu)互動(dòng)關(guān)系，顯然其中的關(guān)鍵點(diǎn)是溝通。HR部門(mén)如何與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，如何與被賦予新職責(zé)的HR同事溝通，這些都是挑戰(zhàn)。

在溝通語(yǔ)言和溝通方式順暢的情況，才能夠讓員工產(chǎn)生真實(shí)的意愿，想清楚自己對(duì)這件事情究竟有沒(méi)有信心，是不是真正愿意去做。只有當(dāng)每個(gè)人都愿意并且真正去做的時(shí)候，HR轉(zhuǎn)型才能真正出現(xiàn)一些有效的行動(dòng)，也才真正有可能成功。

當(dāng)然，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都可以配備相當(dāng)豐富的工具，幫助進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、測(cè)量和培訓(xùn)。

實(shí)際上，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的提升都需要相應(yīng)的投入。所以如果一個(gè)企業(yè)真的要調(diào)整HR戰(zhàn)略，就必須要準(zhǔn)備好對(duì)相應(yīng)的人力資本進(jìn)行投資，否則HRBP的轉(zhuǎn)型是很難成功的。

【不同企業(yè)的HRBP轉(zhuǎn)型建議】

針對(duì)不同類型的企業(yè)HR轉(zhuǎn)型，IBM曾經(jīng)提供過(guò)一些建議：

1、大型企業(yè)

對(duì)于大型的、跨國(guó)的、各個(gè)方面的職能已經(jīng)分得很細(xì)的企業(yè)，建議把BP派到業(yè)務(wù)部門(mén)。

(1)所有業(yè)務(wù)部門(mén)都要設(shè)置HRBP

(2)HRBP向HRD匯報(bào)

(3)HRBP按標(biāo)準(zhǔn)工作，具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力

2、中型企業(yè)

在中型企業(yè)里，HR轉(zhuǎn)型的成敗取決于直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)這件事情的認(rèn)知。由于這種變革還處于實(shí)驗(yàn)階段，所以務(wù)必要保證第一階段成功。比較現(xiàn)實(shí)的做法就是讓能夠成功的部門(mén)先做，然后再推廣;或者在最重要的業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置HRBP。

(1)在最重要的業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置HR BP

(2)根據(jù)企業(yè)具體情況，確定HR BP的匯報(bào)方式

(3)HR BP除具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力外，還應(yīng)具備更強(qiáng)的創(chuàng)新和解決問(wèn)題能力

3、小型企業(yè)

(1)企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人就是HR BP

(2)HR BP需要非常強(qiáng)的戰(zhàn)略意識(shí)，能有效排定HR事務(wù)的優(yōu)先級(jí)

(3)把為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值放在重要位置。

【寫(xiě)在最后】

最后想強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)際上HR轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變的觀念。很多企業(yè)也許現(xiàn)在還沒(méi)有條件把自己的HR分成“三駕馬車(chē)”的架構(gòu)，不過(guò)一定要有HRBP的思維。

畢竟，這個(gè)世界唯一不變的就是變化本身。世界在變，企業(yè)在變，HR戰(zhàn)略也必須進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整。如果企業(yè)變革慢了，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)相應(yīng)受到影響。

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