國內(nèi)學者是怎么描述HRBP的勝任力的?

1、理解業(yè)務(wù)

根據(jù)我的親身體會，HR對業(yè)務(wù)的理解是最重要的，HR BP首先是一個業(yè)務(wù)伙伴。如果HRBP不懂業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)部門在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成為業(yè)務(wù)伙伴呢?

其實我們都知道正確理解業(yè)務(wù)很重要，問題的關(guān)鍵是如何做到真正理解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)部門的需求。

一般來說，老板沒有義務(wù)(你也不要期待)告訴你業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略是什么，他們需要你提供何種幫助。這就需要HR BP有一種永遠要和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的意識，并且運用良好的溝通能力和影響能力，主動去和業(yè)務(wù)部門溝通，主動了解業(yè)務(wù)模式、盈利、產(chǎn)品、市場定位等業(yè)務(wù)知識。

事實上，所有的業(yè)務(wù)知識都應(yīng)該于HR BP和業(yè)務(wù)部門的主動接觸，而不是被動地接受這些信息。

2、聚焦客戶

無論做什么工作，客戶永遠是最重要的。公司規(guī)模、發(fā)展階段不同，HR BP做的事情可能會完全不一樣，但有一點是共通的——客戶的滿意度非常重要，因為客戶的滿意度就是我們的業(yè)績。

那么，怎么才能聚焦客戶，讓客戶滿意?我認為在客戶管理時，應(yīng)該原則性和非原則性并重。

對于原則性問題，我們是要堅持的。如果出現(xiàn)違反勞動法、和公司政策不一致等情況，HR BP就應(yīng)該強勢地堅持原則，不能客戶說什么我就做什么。

但是在強勢的時候要注意策略，不能只是簡單地說不。我們要借這個機會給大家解釋背后的道理：公司政策為什么要這樣制定，勞動法為什么做這種規(guī)定，如果違背可能會為公司帶來什么風險、對個人有什么壞處，等等。

這樣重復幾次之后，我們就會發(fā)現(xiàn)管理者對這些道理已經(jīng)很了解了。當然，這不是說今天做出解釋，明天就能達到這個效果，這需要長期的努力和付出。

非原則性問題指的是可以這樣做也可以那樣做的事，沒有什么政策限定這件事是白還是黑。

比如在招聘時，我們明明看到這個人可能有一些問題，但是用人部門一定要他，而且給出了非常充分的理由，這個時候我們不能粗暴地說No，但也不能一味迎合說Yes。

正確的做法是我們要清楚地告訴用人部門，這個人的優(yōu)勢劣勢各是什么，如果招他進來需要在哪些方面給予重點關(guān)注。因為我們的專業(yè)知識，我們對人的判斷會比較準，所以一定要負起這個責任，主動告訴管理者這些考慮。

3、專業(yè)

HR的專業(yè)大部分指的是HR的專業(yè)知識和技能。這些知識和技能是以技術(shù)為基礎(chǔ)的，只要想學并且肯花時間去學，都可以掌握。

但在這里，我們所說的HR專業(yè)不僅僅限于知識和技能層面，更多的是HR BP對業(yè)務(wù)的理解。如果沒有辦法和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，HR有再多絕技，最終也將一無是處。

我有一位HR同事，學術(shù)方面很厲害，可以用英文講心理學。從專業(yè)知識和技能上來看，很多人都不如她。但是這個人最后以失敗告終，離開了公司。原因當然有很多方面，但是最重要的一點，恐怕就是她無法真正幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。

以我交給她的一次校園招聘項目為例。那一年的校園招聘啟動晚了，我將這一任務(wù)交給了她，并且強調(diào)了項目的緊急性。然后，我告訴她大概需要做什么，比如安排好時間表、人員需求、預算等。

結(jié)果兩天后，她分享了一份長達40頁的PPT，講的都是理論和模型?？吹降?0頁的時候，還沒涉及任何實質(zhì)性內(nèi)容，我實在忍不住了，再次告訴她，現(xiàn)在這個項目趕時間，需要的是結(jié)果，你需要做的是安排時間表等非常具體的事情。

但是又過了兩天，她仍然沒有拿出任何可行的項目計劃，還是堅持從學術(shù)上、從理論上去策劃，研究怎樣才能做得更完美。后來，我只能換人，因為她的確不知道別人要什么。

所以在工作時，如果不懂得別人在想什么、需要什么，有再多的知識和技能都是徒勞，因為你沒有價值。

我的這個同事在知識層面真的很棒，但是當需要救火的時候，她還在討論防火知識，這是很忌諱的。HR學了這么多知識，目的是什么?其實我們的目的很簡單，歸根到底還是要真正地幫助到業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4、創(chuàng)新

很多HR都知道創(chuàng)新很重要，但總覺得創(chuàng)新離我們太遠。其實大家不要把創(chuàng)新想得太宏大，覺得創(chuàng)新一定是革命性、顛覆性的突破。我們還沒到那個階段，我們現(xiàn)在能做的是在日常的工作中尋找創(chuàng)新點。

特別是作為HR BP，其實沒有人告訴我們該做什么或不該做什么，所以很多人都比較迷茫。我最大的體會是，在沒有人指導的時候，我們其實有很多東西可以去創(chuàng)新，去探索，去突破。

我給大家舉一個我們公司的例子。七年前，湯森路透北京運營中心成立，同時縮減原來在美國和歐洲的運營中心。我們的員工和管理者都是直接向海外匯報的，由于語言的障礙、文化的沖突、內(nèi)部競爭等種種問題，很多員工及經(jīng)理跟海外的溝通遇到了很大的阻力。

我們經(jīng)常聽到海外的管理者抱怨我們本地員工，這背后的原因是本地的員工缺乏應(yīng)對海外管理的經(jīng)驗，那怎么提升他們這些方面的能力呢?我們提供了與英語、文化差異及認知、多元化和技術(shù)相關(guān)的培訓課及研討會，但發(fā)現(xiàn)這些活動費錢費力，效果卻沒有那么好。

我們就想，花了這么多的資源來培訓，還得不到認可，我們能不能換一種思路?怎樣更有效更直接?最后我們發(fā)明了“遠航計劃”，在北京運營中心進行海選，把通過層層選拔的優(yōu)勝者直接送到海外去，使他們跟海外管理者能面對面工作、溝通、交流和分享。

他們不僅跟海外的同事建立了良好的關(guān)系，同時也得到了很大程度上的認可，工作開展比以前順暢了許多，個人能力也得到了很大提升。

現(xiàn)在“遠航計劃”已經(jīng)持續(xù)了三年，效果也非常明顯，很多原本害羞的員工現(xiàn)在都敢于向高級管理者提出挑戰(zhàn)性的問題。“遠航計劃”已經(jīng)成為北京運營中心著名的品牌。

所以說，其實一件事可以有不同的做法，可以在過程中慢慢尋找最優(yōu)解，把不好的方式淘汰掉。

當然，理想的結(jié)果也不是一兩天就能達成的。面對不斷變化的情況，持續(xù)思考不同的應(yīng)對策略，這個過程就是不斷創(chuàng)新的過程。

5、建立關(guān)系

HR要建立和業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，不是指的請客吃飯或者笑臉相迎。我覺得最好的方法，是展示自己HR的技能和知識，讓對方信服你的專業(yè)能力。

我之前加入泰康人壽是標準的空降兵。很多經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)打天下走出來的，個個都非常優(yōu)秀。對于外面請來的人，他們其實心里有一些抵觸。對此我也很理解。

所以我開始跟他們合作時很低調(diào)，更多的是尋找機會讓他們了解我的人品及專業(yè)技能。

比如一家分公司的總經(jīng)理想調(diào)整領(lǐng)導班子，要我?guī)兔纯此麄兊哪芰?。于是我就和班子的每個成員談了半個小時，然后和這位總經(jīng)理分享每個人的優(yōu)勢、劣勢和性格特征，適合做什么樣的工作，如何更好地管理他們，等等。

說完之后，我發(fā)現(xiàn)他的態(tài)度和眼神都不一樣了。最后他說：“你用了半個小時，怎么就看出來這么多東西?我跟他們打交道一年多了，對他們的了解也不過如此。”所以，用專業(yè)建立信任是一個很好的方式。

有的HR經(jīng)常說總經(jīng)理不信任我，業(yè)務(wù)伙伴不聽我的。其實這都是有原因的。我們要先從自身去找原因，想想自己能做些什么。

作為HRBP，我們要用自己的專業(yè)能力去影響別人，要先去建立自己的信任力。當我們對別人有幫助的時候，才能夠得到別人的認可，才能建立良好的關(guān)系。

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