HRBP理念是什么?

人力資源領(lǐng)域在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面做的是最早的，也是積累最豐富的，今天就來(lái)探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

HRBP是一個(gè)工作理念

針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案

為什么說(shuō)HRBP是一個(gè)工作理念?HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來(lái)一個(gè)新的理念，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒(méi)有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

舉個(gè)例子：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)有很多問(wèn)題。

首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這個(gè)戰(zhàn)斗力非常弱;

第二個(gè)問(wèn)題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好，三個(gè)月以前犯的錯(cuò)，三個(gè)月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤;

第三個(gè)，整個(gè)的團(tuán)隊(duì)的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長(zhǎng)期如此員工就很疲憊。

問(wèn)題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問(wèn)題?

這個(gè)部門它是有三個(gè)硬件平臺(tái)，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個(gè)平臺(tái)，功能都差不多，那么三個(gè)平臺(tái)，它的工作量，可能就是三，如果說(shuō)修改可能的問(wèn)題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個(gè)平臺(tái)，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問(wèn)題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。

經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃，因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，很到位，所以部長(zhǎng)接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)。

半年后平臺(tái)搞出來(lái)，應(yīng)用效果立竿見(jiàn)影，工作量大幅下降，問(wèn)題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問(wèn)題，部門的產(chǎn)品越來(lái)越成功了。雖然沒(méi)有做什么士氣改進(jìn)活動(dòng)，但是員工的士氣自然就上來(lái)了。

在上面這個(gè)案例中，我們?nèi)肆Y源好像做了一些和人力無(wú)關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案，這個(gè)方案好像是一個(gè)技術(shù)方案，跟人力資源沒(méi)有關(guān)系，但這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來(lái)的，是我們BP做出來(lái)的。

這個(gè)案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

有人可能問(wèn)，我不懂技術(shù)，這個(gè)方案能做得出來(lái)嗎?

我想告訴大家，我也不懂這門技術(shù)，為什么我能做出來(lái)?這些理念沒(méi)有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，只不過(guò)我通過(guò)訪談把他們挖掘出來(lái)，梳理出來(lái)，整理出來(lái)，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

HRBP的定位

管控部門 OR 服務(wù)部門

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個(gè)管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績(jī)效，我管控你的晉升;有的覺(jué)得人力資源是一個(gè)服務(wù)部門，在我看來(lái)，人力資源無(wú)論是定位為管控部門還是服務(wù)部門，我覺(jué)得都不是太到位。

首先說(shuō)管控，你人力資源想管控你管控得了嗎?

比如說(shuō)招聘，一個(gè)崗位空缺了這個(gè)崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個(gè)大專生，但是他覺(jué)得非常不錯(cuò)，他想要，人力資源部說(shuō)不行，那么問(wèn)題來(lái)了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任嗎?業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時(shí)要這個(gè)人如果沒(méi)有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢?

選人用人，在華為都是業(yè)務(wù)部門的事情，這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

所以我們講，什么叫做BP，首先我們說(shuō)它是一個(gè)工作理念，它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個(gè)工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個(gè)是我們?nèi)肆Y源容易犯錯(cuò)的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP強(qiáng)調(diào)人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要。

我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒(méi)有任何價(jià)值的，你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。只有為業(yè)務(wù)部門帶來(lái)成功才有價(jià)值。

所以，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說(shuō)公司的人力資源部的部長(zhǎng)，他是公司老板的BP;其次才是一個(gè)工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要，去展開(kāi)人力資源工作。

在這里面，我們特別強(qiáng)調(diào)，HRBP是業(yè)務(wù)伙伴，而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來(lái)自業(yè)務(wù)的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

有人說(shuō)，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嘛?不是一回事。

業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

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