HRBP伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)階段

伴隨著業(yè)務(wù)從0到1，從1到N的快速發(fā)展階段，以至于最后到 業(yè)務(wù)成熟和組織壯大。HRBP的「專業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行」分別聚焦在初期的 「團(tuán)隊(duì)組建」，擴(kuò)張期的「文化運(yùn)營(yíng)與梯隊(duì)建設(shè)」以及成熟的「組織診斷」。

HR需要匹配業(yè)務(wù)的三個(gè)階段

對(duì)于業(yè)務(wù)初期來說，人力資源的第一要?jiǎng)?wù)不是專業(yè)化而是要導(dǎo)向絕對(duì)實(shí)用化的業(yè)務(wù)支撐，講求諸多體系化的建設(shè)在這個(gè)階段是不現(xiàn)實(shí)的，更多的是要緊扣業(yè)務(wù)雛形以及業(yè)務(wù)發(fā)展中的快速變化匹配人才組建團(tuán)隊(duì)。做到人和業(yè)務(wù)的高效動(dòng)態(tài)配置，以滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在業(yè)務(wù)擴(kuò)張期人力資源的第一要?jiǎng)?wù)是建立組織一致性。要知道組織從幾個(gè)人到幾百人這種人員增量所帶來的交流協(xié)作復(fù)雜度以及沖突矛盾的可能性是指數(shù)型的升級(jí)，所以人力資源必須要在這個(gè)階段主導(dǎo)各路人群對(duì)組織目標(biāo)，價(jià)值導(dǎo)向以及行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性，確?！噶Τ鲆?孔」而非是混亂的內(nèi)耗狀態(tài)。

伴隨著業(yè)務(wù)走向成熟，人力資源更要目光深遠(yuǎn)的聚焦在組織變革推進(jìn)上，通過「組織診斷」來分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)形態(tài)和組織架構(gòu)的扭曲點(diǎn)， 并通過一系列的組織變革項(xiàng)目推進(jìn)和修正組織與業(yè)務(wù)的耦合度，才能確保組織持續(xù)性的有效支撐業(yè)務(wù)開展。

任何一個(gè)企業(yè)的失敗表面上看是商業(yè)路徑或外部環(huán)境所致，深層次的歸因其實(shí)都在于內(nèi)部的組織建設(shè)和外部業(yè)務(wù)環(huán)境的脫軌，造成業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織支撐的脫節(jié)所致。

如何研究自己的業(yè)務(wù)形態(tài)?

對(duì)標(biāo)我黨，在群眾路線、干部教育和文化落地上堪稱大師;可以從中共四大，毛主席建設(shè)延安時(shí)期來研究以上三項(xiàng)工作。

毛爺爺深諳思想結(jié)構(gòu)決定行動(dòng)結(jié)果，組織氛圍影響個(gè)人意識(shí)的道理。更重要的是毛爺爺一生研究的就是群眾的需求，從打土豪分田地，解決群眾最急迫的生存需求;到階級(jí)斗爭(zhēng)，解決貧困群眾對(duì)公平的需求;再到文革，解決大部分底層群眾對(duì)官僚僵化和特權(quán)的厭惡;如果不研究這些需求，這些運(yùn)動(dòng)都不可能如此聲勢(shì)浩大。這些都是 HR 可以深入借鑒的。

研究業(yè)務(wù)形態(tài)，研究員工需求，這些都是干好干精彩HR的基本功。人力資源不是無根之草無源之水，他的核心使命是服務(wù)業(yè)務(wù)，是從業(yè)務(wù)場(chǎng)景和形態(tài)里生長(zhǎng)出來的。

現(xiàn)在實(shí)際的問題是太多脫離業(yè)務(wù)的HR， 他們只顧著抄襲別人的范式，只想要干貨，但其實(shí)這些東西在 HR 欠缺對(duì)業(yè)務(wù)解析了解的前提下是一點(diǎn)用沒有的，反而會(huì)給組織帶來災(zāi)難。

真正的bu-HRBP 是要能夠做到輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管的，至少要能做管理輸入;業(yè)務(wù)和 HR 是不能割裂開來看的，一切想通過組織建設(shè)推進(jìn)業(yè)務(wù)，取得目標(biāo)的人都需要明白：HR的存在不是為了 HR 本身，是為了推進(jìn)其業(yè)務(wù)取得成就，只有其業(yè)務(wù)取得成就，HR 才有意義。

一個(gè)企業(yè)做得好，一定不是管理好或者HR好，一定是因?yàn)闃I(yè)務(wù)好。否則它業(yè)務(wù)死了，HR干的再好也沒人知道。所以 HR 注定是幕后的人。

HRBP的三個(gè)階段：

第一階段：專業(yè)的HR

這個(gè)時(shí)候注重HR的專業(yè)操作以及程序，從不懂到懂，從懂到崇 拜，很容易掉到這個(gè)里面去。

第二階段：業(yè)務(wù)性HR

這個(gè)時(shí)候HR會(huì)認(rèn)知到他的存在是依托于業(yè)務(wù)的，他的使命是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，所以會(huì)緊扣業(yè)務(wù)來審視自己的動(dòng)作和輸出。這個(gè)時(shí)候的特點(diǎn)是HR會(huì)整合已知的人力資源專業(yè)技術(shù)，以業(yè)務(wù)問題為中心來做綜合性的輸出，這就是戰(zhàn)略型HR的內(nèi)涵。第一階段的HR是分裂的，薪酬就是薪酬，績(jī)效就是績(jī)效，站在薪酬里看薪酬，只注重程序，沒有跳出自己本身看它所在的位置。

第三階段：價(jià)值型HR

這個(gè)時(shí)候HR會(huì)去思考他的行為會(huì)帶來什么價(jià)值影響。這個(gè)階段也是HR能夠做到牽引業(yè)務(wù)的階段。HR會(huì)反復(fù)思考甚至思考在業(yè)務(wù)前面，通過什么樣的組織建設(shè)和基本面的營(yíng)造以及流程能夠改變現(xiàn)狀，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。HR的所有思考導(dǎo)向目標(biāo)都是提升業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候他們是業(yè)務(wù)主管的管理和組織行為輸入者，可以針對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提出很有效的組織建議，牽引業(yè)務(wù)前行。挖掘業(yè)務(wù)的潛在需求，做到還沒有癥狀就解決了問題。

這個(gè)階段的HR基本具備投資眼光，可以分析企業(yè)中的管理價(jià)值。所以在投資領(lǐng)域會(huì)看到這樣的HR。

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