HRBP的工作重心和標準

1.當HRBP遭遇初創(chuàng)時期的組織

首先我們要明白，你作為BP就意味著你的工作是在業(yè)務一線展開，所以你有很多時候會被派駐到不同的事業(yè)部或分子公司，這里open些的集團組織會有相應的負責人跟你來談談想去到哪個分子業(yè)務單元工作?你是會有一些選擇權利的。但是現(xiàn)實中很多時候不會有這樣的待遇，BP永遠都要沖到業(yè)務一線，這個一線的環(huán)境可能根本不允許你有選擇性。

那么，當任務降臨，你作為BP被派駐到某個分公司或事業(yè)部，而恰巧遇到此時的這個子公司或子事業(yè)部是初創(chuàng)時期，產品可能走出流水線不久、市場才剛開始啟動預熱，訂單少之又少，人力資源部分的工作恐怕這個時候招聘都很舉步維艱......這時候的組織管理問題顯而易見：企業(yè)的目標就是生存，這個階段談不上什么公司管理，流程、制度建設。在這個階段，你作為被派駐下來的BP或許會覺得很不幸來到這么一個組織，一切都才開始，業(yè)務老大就是要業(yè)績，別的什么都不重要，工作展開太難了。其實不然，跟傳統(tǒng)HR可能也會經歷這些一樣，我們只是遇到了初創(chuàng)時期的組織，那么根據不同的企業(yè)發(fā)展階段我們的BP賦能不一樣而已，心態(tài)要調整好。

1.選 (便捷、高效為準)

這時候的BP建議不要搞很系統(tǒng)又工程量頗大的人力資源管理工作，要跟業(yè)務老大多溝通，一般來說這時候很顯然輔助做“人”的工作其實是最重要的工作，一切“人”的工作以實用、便捷、高效為標準。初創(chuàng)期的業(yè)務單元對人才的選拔、使用、留存、培訓都是很顯然的剛需，也有這個特殊階段特質造成的諸多不一樣的挑戰(zhàn)。

因為選才方面沒有完善的人才選拔標準。所以，這時候BP們要先跟據年度經營目標做構架設計、崗位設置，比如一些偏服務性的崗位的人員配置這個時候到底需不需要?需要幾個這些問題需要你和業(yè)務老大去斟酌，做到組織結構不拖沓、能夠快速反應。之后跟業(yè)務老大談談對職位的要求和期望做出職位分析，崗位分析部分需要跟COE去溝通一下，這里COE作為老師角色參與進來會事半功倍。進而做出崗位職責，就可以了，這就基本確立了這個階段你的人才選拔標準。不要搞的太復雜，任職資格體系啊、勝任力模型啊之類的雖然是好的方法，但是這個時候真的不適用。

在選擇招聘渠道方面可以根據職位的職級和類別選擇合適的招聘渠道，初創(chuàng)期高級管理崗或高級技術崗很多都是集團親派的指定人員擔任。所以一般情況下具備三支柱成熟模型的集團在分子業(yè)務單元管理人才儲備方面一定還是有準備的，這部分高端職位的獵獲相對來講不會有太多工作量。所以就剩下基礎崗了，這是大浪淘沙的過程，淘到最后，剩下來的都是創(chuàng)業(yè)伙伴。一群磁場相同、興趣相投的人在一起做點事。在入職率和離職率水平基本相當?shù)某鮿?chuàng)期，選才方面主要做好以上就可以。當然很細節(jié)的部分比如面試流程等等，都需要遵循快捷、高效的原則。

2.育 (借力 使力 不費力)

這個時候業(yè)務線才剛剛開始運轉，無經驗可借鑒，所以也沒有很好的培訓體系來對你千辛萬苦招聘進來的人才的成長負責。初創(chuàng)時期沒有完善的培訓體系，那么BP們先做一個簡單的培訓規(guī)劃，培訓內容以目前業(yè)務發(fā)展最需要的為主，這個時候不要做培訓需求調查，初創(chuàng)期，一切才剛剛開始，你招聘進來的員工都來自五湖四海、不同的背景、不同的事物認知水平。所以做培訓需求調查你會發(fā)現(xiàn)結果五花八門，這些結果往往是想當然的培訓需求。

我們要做的是統(tǒng)一：統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動準則、統(tǒng)一工作目標。所以，育的部分就要充分借力了，“統(tǒng)一”的工作完全是依仗現(xiàn)有的管理團隊的共同智慧結合。這里可以借的力主要是業(yè)務部門老大的力、業(yè)務單元各管理者的力。BP需要幫助做的就是提供培訓工作部分的專業(yè)工具支撐。比如培訓的基本流程規(guī)范、組織實施、結果應用。借的第二力是COE和SSC的力，永遠不要忘記你不是單兵作戰(zhàn)，你有專業(yè)團隊支撐。COE在這個環(huán)節(jié)中能給到更加專業(yè)的比如課程設計、結果應用方面切實有效的支撐。SSC會幫你處理如培訓的各種表單、結果統(tǒng)計等方面的技術支持。

3.用 (考核簡單、結果導向)

初創(chuàng)期的團隊人員如何做到人人高貢獻是件有技術含量的事，人力資源管理方面考核是最大的考驗，BP如何協(xié)助業(yè)務老大做好崗位考核、工作結果評估都是很重要的問題。前幾期有相關文章說明績效考核這件事情，到目前為止我們還沒有聽說哪家企業(yè)完全摒棄績效考核這種管理方式的，說明績效考核雖飽受爭議，但行之有效。初創(chuàng)期的組織做好績效考核也要遵循簡單的考核方式、精準的考核指標、及時的績效面談工作?？己朔绞讲灰珡碗s，周期要盡量短些。前面說到大浪淘沙，及時考核及時評價，保證留下來的都是現(xiàn)階段需要的人才，也及時淘汰組織在這個階段不需要的人員。

之前聽過一家互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的績效考核居然用了360度績效考核方法，這套考核方法確實相對其他考核方法顯得完整、科學，但是初創(chuàng)企業(yè)這個時候要的是效率，要的是存活，一個360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵蓋的評價者都會崩潰，工作量太大。

所以BP們這時候該和業(yè)務老大一起就績效考核拿出簡單實用的方案，比如：營銷類崗位直接業(yè)績指標3-4個就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物質獎勵就多。也見過營銷類崗位沒有績效考核，只有業(yè)績任務考核的公司，效果都不錯。所以此時不需要太講究方式方法，講究專業(yè)。另外，績效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理會對你之后做員關、做培訓和其他模塊工作都有數(shù)據支撐作用。

4.留 (目標清晰、激勵及時、心理輔導)

初創(chuàng)期的團隊人員一定會因為各種各樣不適應環(huán)境、不適應創(chuàng)業(yè)時期的辛苦、不適應初創(chuàng)時期還沒有成型的文化又或者干脆就是不喜歡BOSS或者覺得前臺MM不漂亮所以離職的，據調查，這時候離職率比相對穩(wěn)定企業(yè)的離職率高出至少20%，所以BP來到這樣的初創(chuàng)組織就要發(fā)揮作用留住這個階段組織需要的人才。

留住人才的方式很多，初創(chuàng)企業(yè)要聚攏一群人跟你一起干，首先要給大家一個目標，我們做到什么樣能得到什么，我們做到什么樣能在業(yè)內有什么影響，我們做到什么樣對社會有什么貢獻，這些都是這個時候開始老大就要親力親為的不斷一遍遍告訴員工的事，所以BP一定記得，沒有人可以代替老大去告訴員工這些，你要為未來做文化先做好鋪墊，就是拉著老大一起先給員工目標和方向和動力。這樣大家才會全力以赴。

初創(chuàng)企業(yè)很多時候需要加班加點的趕進度，太多時候其實不是員工不想加班加點趕進度，又或者為加班斤斤計較，實在是因為讓員工加班加點趕進度，你老大卻沒有告訴員工為什么要這樣，這樣之后員工會得到什么，有什么價值貢獻。這是目標和價值榮譽感方面。

其他留住員工的方面就是薪酬，職業(yè)發(fā)展。薪酬一定是跟價值貢獻掛鉤的，底線是能養(yǎng)家糊口，這里想說，能出現(xiàn)BP這個職位的集團其實不大可能出現(xiàn)初創(chuàng)子業(yè)務單元出現(xiàn)資金斷裂的情況。所以在集團做強力后臺的前提下，較同行業(yè)稍高的薪酬福利待遇會對招聘工作有直接的效果。前提是你招來的人都是A級至少B級人才，一個A級或B級人才頂3-4個C級D級人才，給到合理偏高的待遇太正常了。

再者BP要注意，提示或跟業(yè)務老大一起做好激勵工作。不論現(xiàn)金形式的獎勵或精神獎勵，都是越及時、越顯性化會越好，初創(chuàng)期缺的就是標桿，標桿具有模范領導作用，產生在員工中間的標桿更是會將這樣的模范作用擴大化。有標桿出現(xiàn)不及時激勵或者激勵不到位會讓員工覺得泄氣。

BP在留人方面還要發(fā)揮自己角色職能之一：心理輔導老師，時刻關注員工的心理動態(tài)，及時給到心理輔導，這樣對降低流失率會起到很好的效果。

下面來看組織在快速發(fā)展階段HRBP的工作重心及工作標準會有什么樣的變化!

2.當HRBP遭遇高速發(fā)展期的企業(yè)

接上面，HRBP在企業(yè)初創(chuàng)期的正確打開方式內容，經歷初創(chuàng)期的積累之后，企業(yè)開始進入高速發(fā)展時期。這個時期與初創(chuàng)期有太多不同，那么BP這個時候不要覺得一切步入正軌，所以掉以輕心。在我國，有67%企業(yè)在這個階段死掉。在經歷過原始積累的生存努力之后，很多企業(yè)都會慢慢找到屬于它的生存方式、業(yè)務模式、盈利模式、財務管理等，這些是一個公司運轉的基礎。這個階段人員也開始增長得很快。企業(yè)進入到了一快速發(fā)展的階段。

在這個階段，會遇到兩個問題：

1、企業(yè)的產品相對成熟、市場占有率較初創(chuàng)期有了明顯提升......所以會帶來一定的營業(yè)額和企業(yè)規(guī)模，也是這個時候開始步入規(guī)范化管理階段。但是很多管理的決策這個時候還是會依賴于老板的參與，經營權和所有權不會立馬分家，然而此時初具規(guī)模的企業(yè)步入規(guī)范化管理再也不能僅僅依靠初創(chuàng)期老板個人的才華能力了，所以這個時期的企業(yè)將遇到空前的管理危機——“人治與法治”。

2、企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好、戰(zhàn)略定位精準，但是一路走來的員工能力這時會顯得捉襟見肘，顯然跟不上規(guī)范化管理的這個階段。

那么，問題來了，HRBP這個時候該如何貢獻價值?這個時候正確打開HRBP的方式又是什么?

當企業(yè)進入快速發(fā)展時期之后，面臨最大的管理挑戰(zhàn)一定是企業(yè)“人”的管理問題。所以對BP而言，如何配合老板一起做好“人”的管理問題即：如何選拔合適的人才放到合適的位置、如何激勵并提高員工的積極性、如何不僅僅依靠老板個人的能力和精力，出現(xiàn)“老板累死、員工閑瘋”的狀態(tài)，而是選拔、培養(yǎng)一批“合伙人”一同讓企業(yè)的發(fā)展巨輪揚帆遠航是最重要的問題。

高速發(fā)展期BP們如何選拔合適的人才?

企業(yè)高速發(fā)展期，人才選拔部分工作其實分為兩個層面：

1、選拔跟隨企業(yè)一路從創(chuàng)業(yè)期走來的優(yōu)秀人才

跟隨企業(yè)從初創(chuàng)期一路走來的優(yōu)秀人才是企業(yè)的瑰寶，這部分員工一定是經歷了初創(chuàng)期的辛苦創(chuàng)業(yè)至今為止還是熱情滿滿，跟企業(yè)同進退共甘苦。這樣的員工也需要選拔出高級管理崗位和基礎崗，不論身處何崗，他們都是企業(yè)的中流砥柱。

2、外部選拔企業(yè)這個階段適合的人才

這里BP們也是有方法的，這個階段空降進來的人才如果選拔不到位，那后果不堪設想。那么，選拔標準是什么?以下給大家做個建議：

以德為先。高速發(fā)展期，選用人才的第一個標準是“道德情操”。沒有良好職業(yè)道德、人生和價值觀的人才，往往缺乏奉獻精神，很難“將做好本職工作作為對自己的第一要求”，嚴重時會將個人的不良傾向波及和影響到整個團隊，從而給高速發(fā)展時期的團隊帶來較大的管理難度和管理風險。能力越強的員工，如果職業(yè)道德不佳，他對團隊的危害性也就越大。另外，需要引起我們注意的是：崗位技能可以培養(yǎng)，但人的道德一旦形成，就很難改善。因此，在選用人才時，首先把好應聘者的“職業(yè)道德”關。要識別應聘者是否有良好的道德情操，可以通過了解以前的工作和學習情況來發(fā)現(xiàn);有時也可以通過他們的言談舉止觀察到“蛛絲馬跡”，因為一個人內心的想法多數(shù)時候會“相由心生”、“溢于言表”……

務實為本。高速發(fā)展期需要務實、貢獻高的人才，而現(xiàn)在人才市場魚龍混雜，求職者越來越多、好工作越來越難找。自認為懷才不遇，眼高手低、好高鶩遠者還大有人在。這樣的人才，往往“頭重腳輕根底淺”，表現(xiàn)得浮躁、不務實，投機取巧，熱衷于做表面文章，很難對團隊有較大貢獻。任何的成功都是點滴積累的結果，務實型人才“深諳此道”，他們往往樂于從基礎工作做起，一步一個腳印，這樣的人才方能成為團隊的“棟梁”。要識別應聘者是否有良好的務實精神，可以通過他們以前的工作歷史來了解，如果由于個人原因而頻繁跳槽，這樣的應聘者十有八九不屬于這一類，因此聘用時需慎重考慮。

良好的團隊協(xié)作精神。高速發(fā)展期的企業(yè)不能存在“個人英雄主義”逞能的土壤。一如既往的成功需要團隊全體成員精誠合作、協(xié)同作戰(zhàn)。一個缺乏團隊精神的人，表現(xiàn)為自私、利己，很難與別人合作，也很難認可別人的貢獻。這樣的人才，將會與團隊格格不入，無法融入團隊，即使有“一技之長”，也很難有機會施展，最終無法為團隊創(chuàng)造出應有的績效。要識別應聘者是否有良好的團隊精神，可以通過一些小游戲的測試來了，看看他們個人的表現(xiàn)欲和占有欲的強烈程度。

扎實的專業(yè)基礎知識。扎實的專業(yè)基礎知識是能否進行有效培養(yǎng)繼而使其成為“能人”的前提條件。如果應聘者的專業(yè)基礎知識很差，則會大大增加人才培養(yǎng)的難度和風險(因為專業(yè)基礎知識是通過多年的學習和積累“固化”在人頭腦中的，很難通過短時間的培養(yǎng)產生效果，甚至根本就做不到)。在這些基礎知識中，專業(yè)知識固然十分重要，最重要的是具有哲學頭腦和營銷知識。因為一個人具備了良好的哲學頭腦，則理解和表達能力通常不俗，有利于與人的溝通(要知道，現(xiàn)代，人與人的溝通相當重要的);具備哲學頭腦的人，邏輯思維能力會比較強，處理事務時一般會比較嚴謹和細致，及時發(fā)現(xiàn)問題并能準確找到解決方法;營銷知識是用于市場推廣，做好營銷人是需要具備綜合素質的。識別應聘者是否具有這些能力，可以請他們就某一個問題進行書面或口頭闡述，看看他們對該事物的理性分析程度和表達清晰程度。

認同企業(yè)文化。認同企業(yè)文化與被聘后人才的穩(wěn)定程度有關。人才不穩(wěn)定，不但不利于團隊工作的開展，而且會增加人才招聘成本，從而給企業(yè)帶來不必要的負擔。要識別應聘者對企業(yè)文化是否有認同感，可以通過向其介紹企業(yè)的發(fā)展、遠景、用人政策、企業(yè)理念等，看他們表現(xiàn)出來的認同程度。

高速發(fā)展期BP們如何人崗匹配、激勵員工積極性?

俗話說的好:“好鋼用在刀刃上”，也就是說，要將關鍵的東西用在關鍵的地方，它發(fā)揮的作用才會是最大化的。BP在企業(yè)高速發(fā)展的這個階段很多時候不能再像初創(chuàng)期那樣“能者多勞、能者身兼數(shù)職”的人才打法，在人力資源的選育用留環(huán)節(jié)中，合理選擇人才，只是調動人才積極性的起點;在使用人才過程中，若出現(xiàn)用人不當，同樣會影響企業(yè)的整體績效。因此，只有通過合理用人的環(huán)節(jié)，才能真正調動所選人才的積極性，讓他們在良好的環(huán)境中充分施展自己的才能，而人崗匹配恰是將合適的人放到合適的位置上的關鍵。

能力與崗位匹配。要想合理使用員工，就必須考慮員工能力與崗位是否相配。有多大的力，挑多重的擔。BP和老板應憑借更為系統(tǒng)的理論來分析員工，使他們的能力與崗位相適應。把個人素質與群體素質相吻合，讓員工的成才軌跡與企業(yè)目標相一致，把好鋼用到刀刃上，為員工搭建施展才華的舞臺。

讓員工做他喜愛的工作。常言道:“興趣是最大的動力”。在條件許可的情況下，BP和老板要盡可能考慮被使用對象的興趣、愛好和個人意愿，以此來合理安排他的工作，這樣處理比違背他的意愿，單純靠運用行政手段強迫他從事某項工作，會獲得更好的績效。這要求老板和BP充分尊重每個人的選擇，并且鼓勵員工勇于“自薦”。要發(fā)現(xiàn)員工的興趣和能力點，也可以多安排內部輪崗機會，員工在輪崗過程中在每個崗位上的工作表現(xiàn)一定是不一樣的，員工在能力和興趣點高的崗位上一定是輸出最大的。

在用人過程中要授以職權，用人不疑，疑人不用。盡量滿足員工在成才和目標選擇方面的正當要求，努力為他們提供必要的工作條件、物質條件和心理條件，這樣才會使正確位置上的正確人選價值最大化。

高速發(fā)展期BP們如何培養(yǎng)一批'合伙人'?

把員工從雇員變?yōu)楹匣锶?，給權利、給責任、給前景，使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作，避免出現(xiàn)企業(yè)高速發(fā)展期“老板累死、員工閑瘋”的狀態(tài)，小編這里通過實踐及思考有幾個培養(yǎng)合伙人的方式建議：

1、有個案例：“阿里上市，杭州城有上千位百萬、千萬級富翁新鮮出爐了!”阿里巴巴上市后，有人無不艷羨地說道。阿里巴巴實行的是員工持股計劃，員工是公司的股東之一，其利益自然會隨著公司利益的增加而“水漲船高”。

阿里的案例說明在這個階段依然要求員工有初創(chuàng)時期的激情和干勁，就必須讓員工成為合伙人，共同為組織更好的發(fā)展助力。合伙人的意義第一層面就是員工身份的變化：不再以打工者的身份每天昏昏度日，阿里員工持股計劃就是讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁，成為合伙人。合伙人的意義第二層面是員工心理變化：過去為老板打工，企業(yè)贏不贏利跟我沒關系，按月拿薪資。如今企業(yè)的生死存亡都與員工息息相關。

所以，BP們這個時候要培養(yǎng)一批“合伙人”首先第一步要做好利益分配，讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁。激發(fā)員工積極性，每個人都貢獻價值，從而解放老板。

2、經歷初創(chuàng)期的艱苦創(chuàng)業(yè)，一路走來的員工此時面對規(guī)范化管理，能力出現(xiàn)了問題，那么，其實很多時候不是員工不想做合伙人為跟隨這么久的企業(yè)做貢獻，而是他們確實是企業(yè)發(fā)展進入新階段的”被能力欠佳者“有太多無奈，那么BP們此時的第二步工作任務就是：做好系統(tǒng)的團隊培訓!為員工們成長提供機會，培訓可以涉及：通用管理類、通用技術類......通過培訓，員工們的能力有所提升，此時，被動化為主動，從”想成為合伙人，b但是能力跟不上“變?yōu)?#39;想成為合伙人，技術、知識全具備'。主、客觀方面的條件都達到了，合伙人們，讓BP寶寶們看到你們的能力!

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