華為如何給新上崗的HRBP賦能?

我們跟HRBP近距離接觸后，發(fā)現(xiàn)新上崗的HRBP一般都有這四大痛點：

角色定位模糊：不清楚公司對HRBP的定位和要求;上崗之后感到無人關(guān)注，找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感;從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HRBP不知道發(fā)展路徑;

HRBP基礎(chǔ)知識薄弱：不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系;希望盡快掌握HR使用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃技巧、績效管理等。

價值不清晰：原來做業(yè)務(wù)，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值。

對工作束手無策：不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任，和業(yè)務(wù)團隊建立良好的關(guān)系?

其實，新上崗的HRBP需要強有力的賦能，才能實現(xiàn)其轉(zhuǎn)身，勝任崗位的要求。

1、針對新上崗的HRBP遇到的這些痛點，華為的解決方式是選人-轉(zhuǎn)身-高效，解決新HRBP的痛點。

選人：人員從哪里來 ·

華為在搭建HRBP團隊時，初衷是“指導(dǎo)員建到連隊”，所以勢必要增加一些HR人員，當(dāng)時華為是從干部部抽調(diào)了一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP。

HRBP對業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)的HR形成了“懂業(yè)務(wù)+懂HR專業(yè)”的團隊作戰(zhàn)模式。

轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另一部門做HRBP，比如說網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品線B線做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

轉(zhuǎn)身：解決業(yè)務(wù)主管不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題 ·

針對業(yè)務(wù)主管不愿意做HRBP的問題，華為采用的是示范效應(yīng)。

優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作兩年之后，可以選擇回業(yè)務(wù)部門。這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，沒有后顧之憂了，慢慢就開始有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把HRBP配齊了。

事實證明這也是一舉兩得的事：華為主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯，能當(dāng)上主管，但要走的遠，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管在HRBP崗位上鍛煉提升了人員管理的能力，回到業(yè)務(wù)部門后有了明顯的提升。

· 高效：解決了業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題 ·

專業(yè)高效打勝仗，華為首先確保業(yè)務(wù)主管來了之后能力確實能提升，通過HRBP角色認知，績效管理、干部管理(TSP、MFP)、教練式輔導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃(BLM項目)、組織氛圍(Q12)等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設(shè)、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一次仗就總結(jié)一次，在實戰(zhàn)中提升能力，打勝仗。

2、華為賦能的方法是通過角色認知來明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升們針對不同業(yè)務(wù)背景的人因材施教;HRBP的職責(zé)定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據(jù)。

賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論(721模型)，主要從應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)、賦能研討會和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。

3E理論是指產(chǎn)出(efficacy)，衡量自身的產(chǎn)出;效率(efficiency)，體現(xiàn)系統(tǒng)對資源的利用情況;效果(effectiveness)，體現(xiàn)本系統(tǒng)產(chǎn)出對其上級系統(tǒng)的作用。

應(yīng)知應(yīng)會·

應(yīng)知應(yīng)會主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-learning平臺完成基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，是根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應(yīng)知應(yīng)會學(xué)習(xí)內(nèi)容有公司產(chǎn)品知識學(xué)習(xí)(參觀展廳、站點機房等);與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識內(nèi)容、華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識以及與HRBP角色認知中相關(guān)知識性內(nèi)容。

· 賦能研討：集中研討 ·

通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個能力：

1、業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對政策理解和應(yīng)用。

賦能研討的主要內(nèi)容也是根據(jù)核心能力培養(yǎng)來設(shè)置的：

其中，BLM(Business Leadership Module：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架 ，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮，教練式輔導(dǎo)的招式是GROW，制定目標(biāo)-了解現(xiàn)狀-討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

實戰(zhàn)中提升能力 ·

實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵活動，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團隊合作的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。

因為華為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關(guān)系，合作關(guān)系主要表現(xiàn)在三方面：

部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負責(zé);

HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助;

HRBP的績效與業(yè)務(wù)部門的績效強相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進業(yè)務(wù)成功，促進組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應(yīng)該提供給業(yè)務(wù)部門的幫助有：提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案;HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作;偉PM/PL提供績效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績效管理能力，進行周期性的組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團隊提供咨詢和建議;作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務(wù)活動由80X規(guī)劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經(jīng)理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰(zhàn)的方式交付，而且準備度高的HRBP還會實時分享優(yōu)秀實踐!

其中，MFP(經(jīng)理人反饋計劃) 是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊 反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

MFP實施三大步驟：認真的報告解讀是起點;富有成效的反饋會議是關(guān)鍵;后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果。

MFP關(guān)鍵特征是：

聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動， 用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進(即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人)。

傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

加強雙向溝通：MFP是員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

新上崗的HRBP在工作中或多或少都會遇到一些痛點，這都是無可厚非的，只要加以引導(dǎo)和賦能，一定可以勝任這個崗位!

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