HRBP隊伍如何建設?

企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理的角色提出了新的要求，人力資源部門需要從以往的后臺支持部門走到臺前，與業(yè)務部門緊密合作，為提升企業(yè)戰(zhàn)略共同作出貢獻。我們今天就和大家簡單的談談人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)的隊伍建設，重點分析了HRBP的組織架構、任職資格、績效考核及人才培養(yǎng)的方式方法。

角色轉化

首先需要對目前的HR人員進行角色定位轉化，明確業(yè)務伙伴在共享模式下的定位，確立業(yè)務伙伴(HRBP)與老師中心(COE)、共享中心(HRSSC)的角色關系。人力資源管理者只有從事務性工作中釋放出來，才能有精力和權限來承擔業(yè)務伙伴的角色。

業(yè)務伙伴是人力資源部門與業(yè)務部門的橋梁，負責公司戰(zhàn)略目標在業(yè)務端實施的推進，為業(yè)務端的人力資源活動提供專業(yè)支持。

角色定位

職責界定

我們認為業(yè)務伙伴的職責應該包括但不限于以下活動：

1、 業(yè)務戰(zhàn)略伙伴，及時調整HR戰(zhàn)略，以應對外界變化;

2、 理解公司發(fā)展對人才的需求，確立培養(yǎng)儲備計劃;

3、 針對業(yè)務需要，確立人員配備方案;

4、評估追蹤員工的工作態(tài)度，與員工溝通公司文化，組織公司政策與流程的培訓;

5、處理應對緊急事件，對業(yè)務經理或員工提出的問題能迅速給予答復和解決方案;

6、為HR項目提供專業(yè)支持，負責落實業(yè)務端的項目執(zhí)行;

7、領導力發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展計劃實施;

8、提供員工關懷服務，開展員工健康及保健計劃管理;

9、及時對業(yè)務端人力資源現(xiàn)狀進行反饋，協(xié)助老師中心(COE)對人力資源管理規(guī)劃進行有效優(yōu)化。

建立崗位體系

根據對業(yè)務伙伴的角色定位及整體職責界定，考慮所服務的對象不同，劃分不同層級，建立業(yè)務咨詢伙伴的崗位體系，具體包括：

建立標準職位

根據崗位職責與任職資格要求，對于不同層級的業(yè)務伙伴設置標準職位，統(tǒng)一建立業(yè)務伙伴中心崗位體系。

考慮業(yè)務伙伴所服務人員層級的不同以及服務部門業(yè)務的差異，需對業(yè)務伙伴進行層級劃分。所有的業(yè)務伙伴不再根據人力資源職能橫向劃分，皆為人力資源綜合管理者，需要對人力資源管理的各個領域都有相應的了解和研究。層級的劃分只是體現(xiàn)綜合能力的差別。

服務企業(yè)高級管理者的，設定高級業(yè)務伙伴或高管業(yè)務伙伴，建議人員配比可設置1：5到1:10，或根據所服務高管的業(yè)務側重有所調整;服務企業(yè)中層管理者的，設定中級業(yè)務伙伴，人員配比可參照1:50左右;服務普通員工的，設定初級業(yè)務伙伴，人員配比可按照1:200左右進行設定。

明確崗位職責

根據具體業(yè)務伙伴劃分的層級，參照業(yè)務伙伴中心的整體職責界定，明確各標準職位的職責。不同層級的業(yè)務伙伴之間存在行政匯報關系：高級業(yè)務伙伴負責管理一定比例的中級業(yè)務伙伴，其職責除了常規(guī)的業(yè)務伙伴的職責外，還包括行政管理和業(yè)務管理權限;中級業(yè)務伙伴負責管理一定比例的初級業(yè)務伙伴，職責也相應增加管理活動。

建立崗位任職資格

根據崗位的標準職責要求，建立崗位的任職資格，包括基本任職資格和能力素質要求。其中，基本任職資格具體包括教育程度、工作經驗、特殊技能等方面的最低任職要求;能力包括通用能力、專業(yè)能力和領導力三類，每一條能力包括重要度和熟練度兩個維度，最終建立業(yè)務伙伴的能力辭典。

對于能力模型的建設，一般建議通過以下步驟來實現(xiàn)：

根據標準職位職責，參考實際崗位能力要求，確認標準職位所需的能力;

設定能力層級，并確定每一層級具體描述;

參考標準崗位績優(yōu)者表現(xiàn)，明確職位的能力要求，包括重要度和熟練度，建立各崗位的能力模型。

建立績效評價標準

針對每條標準職責，設定對應的績效考核指標。具體建立方法參照常規(guī)的績效考核指標體系即可。

開展人才測評

共享模式下，對業(yè)務伙伴的綜合能力有較高的要求，既要了解部門業(yè)務，又需要掌握人力資源專業(yè)知識，還需要一定的管理能力，同時還對任職者的性格有一些特定要求。如何確定合適的業(yè)務伙伴人選，這就需要基于業(yè)務伙伴的能力素質模型，借助專業(yè)能力測評工具，進行上崗前的人才測評，盤點業(yè)務伙伴候選人的能力狀況，并找出候選人實際具備能力與崗位要求的差異，為后續(xù)建立人員培養(yǎng)計劃提供直接的參考。

人才測評的內容可以包括能力、績效和性格特征等因素，可根據企業(yè)的實際條件通過心理測驗、面試與評價中心、場景模擬等客觀方法進行綜合測量。

在此需要特別強調的，是對業(yè)務伙伴候選人的職業(yè)性向測試。由于業(yè)務伙伴角色與職責的定位，與服務對象協(xié)同工作是一個基本要求，這就對其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具備一定程度的情商、親和力、同理心等等，才可能更好的勝任這個職位的“伙伴”定位。

實施人才培養(yǎng)計劃

業(yè)務伙伴候選人的主要有以下兩種：

1、人力資源部門的HR人員

共享交付后，人力資源的事務性工作處理效率極大提升，時間和人員都有明顯的節(jié)約效應，屆時將有一定比例的現(xiàn)有HR工釋放出來，這部分人員可以轉換為未來的業(yè)務伙伴?；谀芰y評結果，同時考慮員工本人的興趣愛好，可以為業(yè)務伙伴中心提供一定數(shù)量的合適人選。此部分人員掌握人力資源專業(yè)知識，但是對于具體某一部門的業(yè)務可能不夠了解，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需加強其對業(yè)務的了解和參與。

2、業(yè)務部門兼職HR業(yè)務人員

此部分人員熟悉具體部門業(yè)務，同時也具備一定人力資源專業(yè)能力，可以更好地將部門業(yè)務需求與人力資源服務結合起來，但同時此類人員的人力資源專業(yè)知識較為薄弱，后續(xù)培養(yǎng)計劃中需要重點提升其人力資源方面的專業(yè)知識與技能。

業(yè)務伙伴培養(yǎng)計劃

根據共享模式的推進安排，建議在共享模式正式落地實施前半年到一年的時間來啟動業(yè)務伙伴人才隊伍的整體培養(yǎng)計劃。

就培養(yǎng)方式來說，可以考慮培訓、輪崗等方式。常規(guī)培訓主要用于提升業(yè)務伙伴的HR專業(yè)能力、對所服務對象的業(yè)務理解等等。

輪崗是業(yè)務伙伴培養(yǎng)最重要的方式。輪崗是指通過將人員按照“業(yè)務部門任職――業(yè)務伙伴中心任職――業(yè)務部門任職――業(yè)務伙伴任職”的崗位輪換的培養(yǎng)方式。具體是：從業(yè)務部門挑選一些有HR知識背景、能力與性格要求都比較接近的人員，擔任較初級的業(yè)務伙伴。經過一段時間的鍛煉，業(yè)務伙伴的HR專業(yè)知識與技能提升到一定程度后，為了更好的服務業(yè)務單位的中高級管理者，可能需要更加深入的理解業(yè)務、以及業(yè)務發(fā)展對HR服務的要求，此時可以將業(yè)務伙伴輪崗到所服務的業(yè)務部門從事相關的業(yè)務崗位;之后，再輪換到業(yè)務伙伴中心擔任更高的職位，服務更高層級的人員。同時，同一層級的業(yè)務伙伴，也可以在服務業(yè)務內容比較接近的業(yè)務單元之間進行輪崗，以便在提升能力縱向程度的同時，拓展橫向的業(yè)務理解能力，為晉升到一個更高層級的崗位打下基礎。此外，剛入職者可以先到共享服務中心積累HR專業(yè)知識，通過從事最基本的、有嚴格操作標準可參考的事務處理工作，逐步熟悉各項事務的專業(yè)處理方法和各種政策制度;對于符合職業(yè)性格和其他能力要求的HR，可以為員工提供面對面的服務，即初級的業(yè)務伙伴，并加深對所服務對象的業(yè)務理解，及時了解廣大員工對HR政策制度與服務的反饋意見。

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