HRBP是業(yè)務(wù)HR，還是懂業(yè)務(wù)的HR?

以前，HR還只是HR，BP還只是投資人說(shuō)"商業(yè)計(jì)劃書(shū)"，而不是今天HR嘴里的"業(yè)務(wù)伙伴“。那時(shí)，HR不需要上趕著去幫業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)也沒(méi)那么多事情需要HR出手。

但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內(nèi)開(kāi)始流行HR三支柱(BP、COE、SSC)，特別是HRBP，如果你是HR，不知道BP為何物，感覺(jué)要被時(shí)代拋棄一樣。

HRBP是怎么火起來(lái)的?

根據(jù)2016年HRGO的調(diào)研，目前已超過(guò)25%的企業(yè)正在實(shí)踐HRBP，55%的HR正準(zhǔn)備或正學(xué)習(xí)HRBP。HRBP概念的大熱，而實(shí)踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。我們先回想一下，企業(yè)為什么需要HRBP?企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì)的，例如招聘、薪酬、培訓(xùn)，各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺(jué)得人力資源政策缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。也就是說(shuō)，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來(lái)一分為三，這種變化更有助于提升HR與業(yè)務(wù)形成強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系。

在HR三支柱背景下，HR最重要一個(gè)特征，要增加用戶意識(shí)。HR將目標(biāo)客戶，通?？梢院?jiǎn)單分成三類：

1、高層人員

他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持，他們對(duì)HR的需求，不只是事務(wù)支持，還得有管理支持。

2、中層人員

他們的需求主要圍繞在團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效管理、員工管理方面等的咨詢與輔導(dǎo)。他們對(duì)HR的需求，不只是服務(wù)支持，還得有專業(yè)支持。

3、普通員工

他們的需求主要圍繞在HR政策落地，能提供便捷的服務(wù)，包括流暢的入轉(zhuǎn)調(diào)離手續(xù)、及時(shí)的薪資發(fā)放等。他們對(duì)HR的需求，不只是模式化的服務(wù)，還有個(gè)性化的用戶體驗(yàn)。

無(wú)論哪一類用戶，常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化支持已經(jīng)無(wú)法滿足，為此HRBP角色應(yīng)運(yùn)而生。

HRBP背后的三駕馬車(chē)，怎么分工?

HRBP主要的定位在于用于挖掘業(yè)務(wù)的需求，提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的咨詢服務(wù)和解決方案，他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識(shí)。HR COE的角色是領(lǐng)域老師，類似于HR的技術(shù)老師，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，定位與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們最重要的作用是幫助HRBP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，如果沒(méi)有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務(wù)太異想天開(kāi)了。

所有組織都適合HRBP嗎?

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關(guān)。原則上，初創(chuàng)企業(yè)、單一業(yè)務(wù)型企業(yè)，使用職能制的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展即可，不必要設(shè)置HRBP，徒有其表而已。而對(duì)于成熟企業(yè)，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)考慮HR三駕馬車(chē)轉(zhuǎn)型，設(shè)置HRBP是順勢(shì)而為。當(dāng)組織規(guī)模過(guò)大，或業(yè)務(wù)模式多樣性，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。

BP，到底是業(yè)務(wù)的人，還是HR的人?

HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，有很多的HRBP就是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型做HRBP的。在我們的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型HRBP的標(biāo)桿企業(yè)，包括華為、阿里他們的HRBP，早期HRBP很大的比重都是從業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)的。但是HRBP首先要成為一個(gè)HR，角色不能混淆。只有當(dāng)你已經(jīng)有足夠的HR知識(shí)和技能，在幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決人資方面的各種問(wèn)題不犯怵，你才有資格在業(yè)務(wù)問(wèn)題上持續(xù)發(fā)力。

一名傳統(tǒng)HR要想懂業(yè)務(wù)，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹(shù)才會(huì)知道磨刀是多么重要的事。只有你知道業(yè)務(wù)部門(mén)在什么樣的工作場(chǎng)景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么樣的人。只有這樣，你才能和業(yè)務(wù)部門(mén)有更多的共同語(yǔ)言，建立彼此的信任。業(yè)務(wù)部門(mén)才會(huì)真正地把HRBP視為自己可以共進(jìn)退的伙伴。所以你要想成為一個(gè)合格的HRBP，需要兩個(gè)身份，一是要成為翻譯官，既能把業(yè)務(wù)問(wèn)題翻譯成HR問(wèn)題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員;二是要成為實(shí)踐者，也就是在實(shí)際工作中，HRBP的出發(fā)點(diǎn)是業(yè)務(wù)，而非HR。工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務(wù)到業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么HR服務(wù)。

你適合轉(zhuǎn)型做HRBP嗎?

HR轉(zhuǎn)型HRBP需要注意哪些?

“三十歲前不要考慮。”大咖一句話道出了轉(zhuǎn)型HRBP的困難程度。作為HRBP，你不僅需要是一名合格的HR，還要對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的了解。這種雙重角色的蓄力顯然不易。如果你沒(méi)有時(shí)間的積淀和積累，部門(mén)leader憑什么聽(tīng)一個(gè)“黃毛丫頭”的?如果沒(méi)到三十歲，那就算了嗎?當(dāng)然不是，不懂業(yè)務(wù)就去“前線”試一試;部門(mén)leader不信任，要用時(shí)間和經(jīng)歷證明自己。畢竟，人生沒(méi)有白走的路，每一步都算數(shù)。

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