月薪3千的HR和月薪3萬的HRBP有什么區(qū)別?

HRBP，也叫人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，想必許多HR對這個名詞已經(jīng)非常熟悉了。不少HR在看到BP擁有的發(fā)展平臺和豐厚報酬后，想要從現(xiàn)在的招聘、績效等傳統(tǒng)模塊轉(zhuǎn)型過去。但是從HR轉(zhuǎn)型HRBP，并不只是崗位名稱多了“BP”那么簡單 !轉(zhuǎn)型前，你至少需要了解這些內(nèi)容：

HRBP具體的工作內(nèi)容是什么?

企業(yè)在找什么樣子的HRBP?

開始轉(zhuǎn)型的話需要做什么準(zhǔn)備?

今天我們就來詳細(xì)剖析這些問題。

企業(yè)在找什么樣的HRBP

騰訊人力資源平臺部總經(jīng)理馬海剛這樣說：

我們需要一個容易被他人所信賴，能夠沉入業(yè)務(wù)、診斷業(yè)務(wù)發(fā)展，管理好不同事業(yè)群需求，還要掌握HR關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)來為決策提供參考的HRBP。

中國海運(yùn)華東區(qū)人力資源總監(jiān)這樣說：

一個BP首先需要熟悉業(yè)務(wù)流程(強(qiáng)調(diào)是流程)，其次還要具備溝通與協(xié)調(diào)各部門的能力。而在自己入駐的部門，應(yīng)該是建言獻(xiàn)策的人和專職的培訓(xùn)師。“HRBP”的提出者Ulrich(尤里奇)在進(jìn)行大量的調(diào)查后，得出：

企業(yè)CEO希望HRBP推動業(yè)務(wù)增長，并以結(jié)果為導(dǎo)向;企業(yè)部門高管則希望HRBP能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)人才的的可持續(xù)發(fā)展。

不同企業(yè)對于BP的要求可能有所區(qū)別，三支柱的提出者尤里奇倒是幫我們總結(jié)了BP的能力模型。要是一位傳統(tǒng)HR經(jīng)得起六大轉(zhuǎn)型能力模型的“考驗(yàn)”，那距離大廠BP已經(jīng)不遠(yuǎn)了。轉(zhuǎn)型HRBP需要什么樣的能力尤里奇在提出HRBP概念時，認(rèn)為傳統(tǒng)的HR想要轉(zhuǎn)型成為HRBP，是需要滿足下方的六大轉(zhuǎn)型能力模型的。六大轉(zhuǎn)型能力模型，對傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP做出了由內(nèi)而外三個層面的能力要求。

個人層面

「可信活動家」是指HRBP首先需要成為能被大家所信任的人，這是HR轉(zhuǎn)型BP的立足點(diǎn)。成為可信活動家，需要HR自身性格上平易近人，業(yè)務(wù)理解上做到侃侃而談，溝通技巧上能夠協(xié)調(diào)各方，戰(zhàn)略眼光上具備一定的前瞻性。只有HR被信任了，才能更好地和員工溝通，輔佐好經(jīng)理的工作，也能夠?yàn)榭绮块T的協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)。

組織層面

「能力生成者」要求HR扮演“部門專屬培訓(xùn)師”的角色，在成為BP下沉到業(yè)務(wù)部門后，輔助部門主管進(jìn)行策劃、執(zhí)行、復(fù)盤、培訓(xùn)工作，幫助部門員工精進(jìn)業(yè)務(wù)能力?！缸兏锿苿诱摺蛊谕鸋R能夠推動公司變革的實(shí)施。舉例來說，讓部門的考核方式從KPI轉(zhuǎn)換為OKR，推進(jìn)紙質(zhì)簽到變?yōu)殡娮哟蚩?，說服員工接受新的薪資結(jié)構(gòu)……這些都是BP推動變革的能力體現(xiàn)?！竸?chuàng)新方案集成者」更多強(qiáng)調(diào)HR要有分析和整合的能力。比如：為了實(shí)現(xiàn)銷售額增長的目標(biāo)，A員工有措施，B經(jīng)理有方案，C部門有策略。HRBP要分析不同員工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的參考方案?！讣夹g(shù)倡議者」賦予了HRBP引領(lǐng)部門未來的職責(zé)。部門領(lǐng)導(dǎo)忙于監(jiān)督和復(fù)盤，員工忙于具體事務(wù)，而BP可以從聽聞新技術(shù)，到了解它、分析它，最后到倡導(dǎo)新技術(shù)的應(yīng)用，保證部門所用技術(shù)的先進(jìn)性。

戰(zhàn)略層面

「戰(zhàn)略定位者」是希望HRBP的工作不再是處理企業(yè)瑣事，而是直接參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略的形成建言獻(xiàn)策。比如：對于Q4的營銷方案、2020年的運(yùn)營策略，HRBP要能夠從人力資源專業(yè)、部門顧問角度、企業(yè)規(guī)劃方向，提出方案、答復(fù)質(zhì)疑、回絕錯誤、修正策略。戰(zhàn)略定位者是對于HRBP相當(dāng)高層次的要求，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP，做到初步了解企業(yè)戰(zhàn)略即可。六大轉(zhuǎn)型能力模型可能看起來十分抽象，HR很難在實(shí)際工作中實(shí)踐操作。

下面提煉出了更容易理解的六個關(guān)鍵點(diǎn)，幫助HR在日常工作中學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型BP六大關(guān)鍵點(diǎn)

1.學(xué)會診斷企業(yè)的商業(yè)模式，我們先來看個案例：

某項(xiàng)目經(jīng)理為了達(dá)到低成本獲客的目的，選擇了50元/人的推廣渠道，而放棄了100元/人的渠道。在復(fù)盤這個活動時，HRBP對活動的成本進(jìn)行了診斷 ：50元/人的低成本渠道，獲得了200個客戶，其他投入的成本為50000，實(shí)際每個用戶的獲客成本為300元。而100元/人的高成本渠道，預(yù)估能夠帶來800名客戶，其他投入的成本同樣為50000，實(shí)際每個用戶的獲客成本為162.5元。得到這樣的結(jié)果，HRBP建議業(yè)務(wù)部門先做好前期的效果評估，再選擇獲客渠道。

從這個案例可以看出來，HRBP的工作確確實(shí)實(shí)能為業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來很多益處。HR想要轉(zhuǎn)型BP，可以通過日常對公司商業(yè)模式的診斷、業(yè)務(wù)流程的診斷，訓(xùn)練自己找到更多問題，更多地去思考商業(yè)邏輯。

2.學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識

學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識其實(shí)就是說了千百遍的“懂業(yè)務(wù)”。很難想象，一個沒有業(yè)務(wù)知識的HRBP能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)增長提出多少有建設(shè)性的意見，提出來的意見大多也會被認(rèn)為是瞎湊合。

以下這些方法，能夠確確實(shí)實(shí)幫助傳統(tǒng)HR學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，為懂業(yè)務(wù)并轉(zhuǎn)型BP做足準(zhǔn)備。

參加業(yè)務(wù)部門會議：業(yè)務(wù)部會議一定要參加，聽不懂不要緊，時間久了或多或少都會聽得懂，會議是集中信息資源的地方。和業(yè)務(wù)部溝通：每周或定期和業(yè)務(wù)部門溝通問題。和業(yè)務(wù)部一起面試：聽業(yè)務(wù)老大如何問問題和聽老大是否會問問題，如果我們有覺得可以改進(jìn)的地方，一定要和業(yè)務(wù)老大溝通。和業(yè)務(wù)老大聊天：有了情感的交流，工作上會順暢很多。試用產(chǎn)品：公司新的產(chǎn)品一定要試用和了解，在和候選人聊天的過程中要讓他對公司主營業(yè)務(wù)有一個了解。坐在業(yè)務(wù)部：離業(yè)務(wù)部近，也就離我們所需要的信息近。了解國家政策：順應(yīng)國家號召，有些領(lǐng)域國家會有相應(yīng)的支持。

3.樹立個人的信譽(yù)與影響力

良好的個人信譽(yù)是HRBP和員工、部門經(jīng)理、其他部門溝通的基礎(chǔ)。個人信譽(yù)不是通過一兩次的學(xué)習(xí)能夠樹立的，而需要在現(xiàn)有的日常工作中逐步樹立。比如：HR招聘新員工時不過分承諾，不“畫餅充饑”;績效考核時遵循實(shí)事求是、數(shù)據(jù)說話的原則;處理員工關(guān)系時公正而不偏袒。個人影響力則是HRBP順利開展工作所必須的。獲取員工反饋，展開員工培訓(xùn)，提出戰(zhàn)略建議，推進(jìn)技術(shù)改革;每一項(xiàng)HRBP的工作都離開不好的個人影響力。樹立個人影響力，可以參考的是“影響力法則”，即“影響力=可靠度+親密度+洞察+資源+責(zé)任”?？煽慷韧ㄟ^HR一次又一次幫助他人來獲得、親密度通過經(jīng)常接觸以及適當(dāng)求助他人獲得、洞察力于日常對行業(yè)和競爭對手的了解、資源更多靠的是HR人脈的拓寬、責(zé)任需要HR有膽量去對工作的結(jié)果“負(fù)責(zé)”。

4.了解內(nèi)部大客戶的管理

內(nèi)部大客戶指的是那些已經(jīng)合作的、交易額較大的、有持續(xù)合作意向的客戶。他們通常能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的利潤，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最為重要的保障之一，對于企業(yè)具有無比重要的戰(zhàn)略意義。HRBP想要促進(jìn)業(yè)務(wù)增長，幫助部門實(shí)現(xiàn)更大利益，就需要關(guān)注和了解內(nèi)部大客戶。了解內(nèi)部大客戶的管理，需要HRBP做到：識別大客戶、分類大客戶、關(guān)注大客戶與部門的交易、預(yù)估大客戶的需求。

5.擁有一種持續(xù)增長的技能和知識

談判能力越來越好，招聘技巧越學(xué)越多，行業(yè)了解更加深入，外語掌握更加熟練……這些持續(xù)增長的技能和知識，有助于HRBP在工作中提出更多好的方案和建議，讓業(yè)務(wù)增長和競爭力提升存在更多的可能。這種持續(xù)增長的技能和知識，可以于不斷的閱讀、大廠的歷練、專業(yè)培訓(xùn)、“傳幫帶”學(xué)習(xí)……

6.能夠作為談判代表，或是談判的協(xié)助者

轉(zhuǎn)型BP，下沉到業(yè)務(wù)部門，多多少少會接觸到對內(nèi)跨部門溝通，或?qū)ν馍虅?wù)談判。HR能夠成為隊內(nèi)或?qū)ν獾恼勁写砘騾f(xié)助者，那么便減輕了主管的壓力，甚至能達(dá)到為部門“雪中送炭”的效果。鍛煉這些技巧，能夠幫助HR提升談判能力：

確定己方和對方的談判態(tài)度，是強(qiáng)硬還是讓步

收集對方信息，包括對方公司的文化、習(xí)慣、禁忌

準(zhǔn)備多套談判方案，逐漸讓步

提前演練談判并精簡語言

更多傾聽對方，部分情況嘗試讓步

總結(jié)

傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP，先要轉(zhuǎn)變自身“六大模塊”的思維，以“三支柱”的思維去看待問題。然后，瞄準(zhǔn)你所心儀的大廠，找到他們對于BP的招聘要求，對照尤里奇的轉(zhuǎn)型能力模型，自省能力與資質(zhì)。最后，對于自己的不足，通過一些關(guān)鍵點(diǎn)的學(xué)習(xí)來逐步補(bǔ)足。

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