你真的理解HR與HRBP的區(qū)別嗎?

在談傳統(tǒng)HR與HRBP的區(qū)別之前，首先簡單介紹下HRBP的含義

HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴(HR Business partner)實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業(yè)務部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務單元的價值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。

HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力資源老師(Human Resources Specialist，HRS)，其中，人力資源老師是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系方面等方面的老師組成，主要針對以上方面提出專業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發(fā)放等基礎工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務。

HRBP與人力資源共享中心、人力資源老師共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內(nèi)部與業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源老師來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

從HR個人角度

團隊性

傳統(tǒng)HR習慣專業(yè)模塊分工，任務型工作，喜歡單打獨斗，易成為老師型人才，而HRBP必須與業(yè)務搭檔緊密合作，必須抱團于員工，打成一片，與業(yè)務共成長，易成為管理型人才。

同步性

傳統(tǒng)HR習慣職能部門工作節(jié)奏，按點打卡上下班，基本都是實施標準工時制，當然也有加班，而HRBP按照業(yè)務部門工作節(jié)奏，與業(yè)務時間同步，實施不定時工作制，不加班才罕見。

策略性

傳統(tǒng)HR在職能部門，日復一日的事務性工作，最容易下手去做的是優(yōu)化做事的方式方法。而HRBP在業(yè)務部門，需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢和變化，需要策略性去調(diào)整HR舉措去滿足動態(tài)的需求。

突破性

傳統(tǒng)HR習慣模塊分工，習慣內(nèi)部約束條件，很難去突破崗位和職責邊界，像草食動物一樣。而HRBP需要目標導向，面對快速的市場變化和迭代的業(yè)務需求，需要敏銳的嗅覺、保持進攻姿勢、不斷突破舒適區(qū)，忍耐著孤獨，像肉食動物一樣。

開放性

傳統(tǒng)HR像蘋果IOS系統(tǒng)，HR人才自己選拔、自己培養(yǎng)，主要靠內(nèi)部循環(huán)解決，而HRBP像安卓Android系統(tǒng)，HR人才來源多，渠道廣，培養(yǎng)方式多樣，結構性更趨合理。

發(fā)展性

傳統(tǒng)HR的上升通道容易局限在HR領域，跨專業(yè)部門有一定的壁壘，職位天花板明顯。HRBP屬于業(yè)務與HR交集，可在HR領域和業(yè)務領域螺旋上升，職業(yè)選擇半徑夠大。

從HR組織角度

侵入式

從組織形態(tài)來看，傳統(tǒng)HR與業(yè)務部門屬于分離式的，各自相對獨立，HRBP則屬于侵入式，與業(yè)務融為一體，不分你我。

提升型

從HR功能定位來看，傳統(tǒng)HR往往屬于成本控制型，少花錢多辦事是第一要求，HRBP則強調(diào)提升效率，幫助業(yè)務解決問題，確保業(yè)務持續(xù)產(chǎn)出。

匹配型

從出發(fā)點來看，傳統(tǒng)HR工作出發(fā)點，基本是從自己出發(fā)，有多大能力辦多大事，而HRBP從業(yè)務需求出發(fā)，根據(jù)需求基于問題去匹配資源。

目標感

從HR結果性來看，傳統(tǒng)HR工作對最終的業(yè)務結果和影響不易衡量，故而更關注過程，關注活動本身，而HRBP工作對業(yè)務影響相關度高，更容易結果導向，關注產(chǎn)出。

速度感

傳統(tǒng)HR支持業(yè)務部門需要跨部門，走各種流程，HRBP不需要跨部門，端對端支持，響應快，速度感強。

共創(chuàng)型

OGC(Occupationally-generated Content職業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容)，原來公司的HR內(nèi)容都是HR自己生產(chǎn)自己輸送到業(yè)務線。UGC(User-generated Content用戶生產(chǎn)內(nèi)容)，HRBP之后，業(yè)務上的HR內(nèi)容，從需求到解決方案將由業(yè)務、員工共創(chuàng)而生。

從HR服務角度

服務寬度

傳統(tǒng)HR提供服務都是功能性的，基礎性的，像功能手機，而HRBP提供服務是多樣性，社交性的，像智能手機。

服務深度

傳統(tǒng)HR像公交車，滿足大容量的共性服務需求，HRBP像出租車，滿足個性化的精準服務需求。

服務密度

傳統(tǒng)HR像云端服務器，看不見摸不著，還會有延遲和滯后感，而HRBP屬于本地服務器，隨時隨地，可見可觸碰，體驗度好。

服務敏感度

傳統(tǒng)HR往往對制度更敏感，更關注制度和流程的合規(guī)性，而HRBP需要對業(yè)務端的用戶更敏感，隨時感知一線變化，不僅考慮合規(guī)性，更考慮合理性。

服務體驗度

傳統(tǒng)HR通常是按照六大模塊去服務業(yè)務部門，流程交錯，接口多，難免出現(xiàn)踢皮球現(xiàn)象，體驗度不佳，而HRBP負責最后一公里的對接，全權負責。

服務交互性

傳統(tǒng)HR對一線的滲透能力有限，信息傳遞通常是單向的，即便有反饋，信息噪點太大，而HRBP處在組織神經(jīng)末梢，下達伸手可及，上傳有HR專線，交互性強。

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