說(shuō)說(shuō)HRBP的那些事兒!

幾乎所有500強(qiáng)企業(yè)的HR體系都進(jìn)化成了“三角形”：COE、BP、SSC。COE指領(lǐng)域老師，制定和設(shè)計(jì)制度、流程等，提供全球標(biāo)準(zhǔn);BP指業(yè)務(wù)伙伴，通過(guò)執(zhí)行和反饋推動(dòng)管理方面的專業(yè)工作;SSC指內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，幫助前者從事務(wù)性工作中解放出來(lái)。如此看來(lái)，認(rèn)清HRBP的定位和職責(zé)，成了每個(gè)HR從業(yè)者必做的事情之一。

從當(dāng)前中國(guó)企業(yè)尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴

坦白講，這其實(shí)更像HRBP的“標(biāo)準(zhǔn)官方版”定義，也是HRBP們的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化;培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者;確立衡量HR效能的重要指標(biāo);針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu);理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2. Operations Manager操作經(jīng)理

這是所有HRBP期望做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為評(píng)估并追蹤員工的態(tài)度;與員工溝通公司文化;與員工溝通公司政策和流程;確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致;更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展。

3. Emergency Responder緊急事件反應(yīng)者

這是HRBP們當(dāng)前所扮演的角色，俗稱“救火隊(duì)”。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件和處理各種投訴;對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問(wèn)題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee Mediator 員工的仲裁

與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾;應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問(wèn)題。日常工作中，與其說(shuō)是員工的仲裁，不如說(shuō)是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。

尤其令人關(guān)注的是：HRBP的成功背后必須以相應(yīng)的管理模式和強(qiáng)大的專業(yè)能力作為支撐。

HRBP的組織架構(gòu)是一件很有意思的事情。HRBP鏈接了人力資源部門與業(yè)務(wù)部門，從其中的匯報(bào)關(guān)系可以一窺企業(yè)HRBP的設(shè)置。

HRBP一般與其所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門一起工作，但有三種可能的匯報(bào)關(guān)系：直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，直接匯報(bào)給人力資源部門的負(fù)責(zé)人，或者是雙重匯報(bào)。匯報(bào)給誰(shuí)往往意味著由誰(shuí)來(lái)分配工作，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度、工作時(shí)間及重點(diǎn)的分配。

HRBP配置的秘密

通常情況下，HRBP根據(jù)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式及業(yè)務(wù)部門的要求而設(shè)定，一般分層治理：公司層面的HRBP，為公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)提供人力資源服務(wù);區(qū)域/業(yè)務(wù)部門的HRBP，服務(wù)區(qū)域/業(yè)務(wù)部門;甚至更低層級(jí)的HRBP配置。

IBM：全球化背景下的HRBP

2009年，IBM提出了智慧的地球理念，將更透徹的感應(yīng)度量、更全面的互聯(lián)互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力資源領(lǐng)域即發(fā)展出“智慧人力資源”模式。

作為一個(gè)全球化的公司，IBMHRBP的職責(zé)是：緊密與業(yè)務(wù)經(jīng)理合作解決人才管理中的問(wèn)題，預(yù)測(cè)并規(guī)避人才流失風(fēng)險(xiǎn)，把資源投資到最關(guān)鍵的人才上，提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人才管理能力，建設(shè)積極向上的文化和工作氛圍等等。

聯(lián)想：保持HRBP的中立性與專業(yè)性

聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)管理部/業(yè)務(wù)支持部設(shè)有HRBP的崗位，其工作向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，甚至招聘也由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人開展。直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門會(huì)導(dǎo)致HRBP對(duì)人力資源部門布置的工作不太積極，經(jīng)常脫節(jié)，甚至當(dāng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的需求和人力資源的規(guī)則發(fā)生沖突的時(shí)候，他們會(huì)傾向于站在前者的角度說(shuō)話。長(zhǎng)久以往，HRBP作為人力資源從業(yè)者的中立性和專業(yè)性就難以保證，甚至消耗殆盡。

騰訊：HRBP的附加價(jià)值

從4千到2萬(wàn)員工，騰訊只用了4年?？焖侔l(fā)展的騰訊，要求人力資源必須跟上公司的發(fā)展，甚至應(yīng)該超前半步。

為了讓人力資源部門能夠真正幫企業(yè)創(chuàng)造更多附加價(jià)值，騰訊對(duì)人力資源部門的架構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，讓人力資源工作者深入事業(yè)群內(nèi)部，建立懂業(yè)務(wù)的HRBP團(tuán)隊(duì)，與業(yè)務(wù)捆綁。騰訊HRBP從滿足部門各項(xiàng)日常人力資源事務(wù)需求入手，落實(shí)總部和業(yè)務(wù)部門的重點(diǎn)人力資源工作，集部門管理協(xié)作者、員工關(guān)系代言人以及公司/業(yè)務(wù)部門人力資源重點(diǎn)工作的落地人、部門日常人力資源工作執(zhí)行人于一身。

騰訊HRBP的挑戰(zhàn)既有來(lái)自業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展的要求，也有來(lái)自部門經(jīng)理更高的要求與員工更多的期望，對(duì)HRBP而言，不僅要在人力資源領(lǐng)域是老師，更要能夠精通業(yè)務(wù)，這樣才能與業(yè)務(wù)對(duì)話。

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