全面認識HRBP

HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴。HRBP實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務單元各級干部的人力資源管理能力。

【崗位作用】

做好人力資源部與業(yè)務部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。

【崗位職責】

1、從HR視角出發(fā)參與業(yè)務部門管理工作;

2、與HR研發(fā)組(人力資源老師)和HR支持組(人力資源共享中心)合作，給出有效地HR解決方案;

3、向人力資源老師和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性;

4、協(xié)調員工關系，調查培訓需求;

5、制訂并執(zhí)行業(yè)務部門HR年度工作計劃;

6、運作適應所在業(yè)務部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案;

7、參與所在業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設;

8、支持企業(yè)文化變革并參與變革行動;

9、建立所在業(yè)務部門的人力資源管理體系。

【任職要求】

一、戰(zhàn)略貢獻

1、變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中成員成為變革中的一員能力;

2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內發(fā)現(xiàn)關聯(lián)及相互關系，并找到關鍵人物;

3、客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

二、專業(yè)信用

1、戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處觀景結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力;

2、構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因為，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、過程、程序和系統(tǒng);

3、專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識、將其變得可視化并且不斷擴充知識。

三、人力資源部門領導力

1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上取得他人的支持;

2、主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動;

四、個人信譽

1、成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準;

2、探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事務的渴望;

3、勇氣和正直：用于說出自己認為正確的事情。

【擔任角色】

1、戰(zhàn)略伙伴

坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調整HR的戰(zhàn)略，以應對外界變化;培養(yǎng)未來的領導者;確立衡量HR效能的重要指標;針對新業(yè)務確立人員配備戰(zhàn)略并能設計新的組織架構;理解公司內部人才發(fā)展的需求并能在各種復雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2、操作經(jīng)理

這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業(yè)期望達到的現(xiàn)實目標。其主要活動表現(xiàn)為評估并追蹤員工的態(tài)度;與員工溝通公司文化;與員工溝通公司政策和流程;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進展。

3、緊急事件反應者

這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現(xiàn)為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴;對業(yè)務經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4、員工的仲裁

與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾;應對公司的變化，解決在業(yè)務計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

【不同形式】

第一類是高級的HRBP，這個級別的HRBP基本上是高級經(jīng)理或者主管級別的,可以說是最接近HRBP 終極目標的人,也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領導團隊合作緊密。他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。這一類HRBP通常會花50%的時間在戰(zhàn)略性事務上，其余的精力分配給第二和第三類主要職責。在企業(yè)里，他們既是BP，也兼任教練和老師的工作。這一類人的年薪范圍在60萬-100萬左右。在工作中大概只有10%的HRBP職位屬于這一類，但是這種人才或者職位都相對比較少。一是因為這一類完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有這樣的人才，一個HRBP的職位可能也無法滿足他們職業(yè)發(fā)展的要求。從企業(yè)來講，對于這個級別的人力資源管理者，企業(yè)更多的是提供一個人力資源主管或同級別的職位來給予肯定。

第二類是經(jīng)理級別的HRBP，這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領域的知識。他們往往支持一個大的業(yè)務單元或者同時負責幾個以上小規(guī)模的業(yè)務單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉型而來。他們的主要職責分配相對比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。

第三類是比較偏重于事務性的HRBP，這個目前在國內也比較常見。他們的工作經(jīng)驗相對要短，也比較年輕，一般3到5年工作經(jīng)驗的居多。他們一般支持單個的業(yè)務單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調者，另外他們還大多肩負著事務性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級別多相當于專員或者主管，獨立工作不帶團隊，年薪多在10-15萬左右。

【匯報模式】

第一、直線匯報給業(yè)務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。

即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。

第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務線領導。

即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經(jīng)理進行相應的人力資源工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

第三、雙線同時匯報，即HRBP同時向業(yè)務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。

【HR轉變HRBP】

一、系統(tǒng)思考

從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關的“實體”，包括CEO和高層領導、業(yè)務部門領導、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發(fā)現(xiàn)：一方面，他們對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔多方面職責;另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒，需要明確定位，調動各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協(xié)同與配合。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動

在人力資源領域，一直在提的一個理念是"每一個管理者都是人力資源工作者"，即公司高層和業(yè)務部門領導都應該承擔人力資源開發(fā)和管理的職責。這一理念肯定是對的，因為從根本上講，"事"與"人"不可分割。例如，你想推進公司的國際化，沒有合格的領軍人物和隊伍，再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有，公司的業(yè)務發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團隊，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關的工作，這是管理者不可推卸的職責。

站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求，建立從內外部進行人才招募或選拔的體系、主動與CEO和業(yè)務部門配合的機制，等等。同時，人力資源部要成為“變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進，引領或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

三、業(yè)務支持與績效改進

由于承擔著經(jīng)營的壓力、大量日常管理工作，很多業(yè)務部門的領導只注重業(yè)務的推進，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應該“召之即來，揮之即去”——當需要“人”的時候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當業(yè)績不佳時，讓人力資源部一培訓，績效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實際的。

從業(yè)務的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務中的難點、痛點和關鍵點，主動從人才的角度為業(yè)務部門排憂解難。同時，也要成為績效改進顧問，從業(yè)務實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預措施(不限于培訓)，幫助業(yè)務部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升。在這方面，業(yè)務支持和績效改進是近年來熱門的技術、方法和管理實踐。

四、員工發(fā)展與成長教練

員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。尤其是在當今時代，競爭加劇，消費者的選擇很多，而且消費者的影響力因為“自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強大，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”，因此，要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發(fā)問題。

五、知識管理與學習設計

現(xiàn)在，在許多企業(yè)中，知識管理是由信息技術部門來推動的。但是，從知識的存在形態(tài)上看，大部分知識蘊藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識管理其實應該是人力資源部(尤其是企業(yè)大學)的核心職責之一。例如，在萬達學院，通過案例收集、知識集市、項目復盤、管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用;在通用電氣克勞頓學習中心，通過群策群力、行動學習等方法，不僅發(fā)展管理者的領導力，而且傳播最佳實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織變革;而麥當勞在美國伊利諾伊州設立的漢堡包大學，每年都有成千上萬的麥當勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓，將公司的標準規(guī)范與生產(chǎn)流程知識進行批量復制。

六、客戶經(jīng)營與營銷推廣

一直以來，人們將人力資源部當作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心，而不是一項業(yè)務。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非常強調設計、評估、投資回報率(ROI)，但仍然缺乏令人信服或可操作的實踐。

【成功標準】

1、能用業(yè)務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。

2、能理解業(yè)務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經(jīng)遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。

3、積極推動業(yè)務結果導向的績效管理模式，譬如業(yè)務部門的業(yè)績達成，人員的管理等。

總結來說，即能基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題;能通過彈性的解決方案施加影響;能通過關注結果的績效考核擔當責任。

【發(fā)展現(xiàn)狀】

人力資源業(yè)務合作伙伴的理念就是幫助業(yè)務經(jīng)理提升他的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題，然后通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務體系更能良性運作。目前，HRBP在我國企業(yè)中處于起步階段，很多企業(yè)對于如何在本企業(yè)中推行HRBP探討甚少，經(jīng)調查，HRBP在國內很多企業(yè)中的推行是不成功的。根據(jù)國內外HRBP的研究以及一些企業(yè)不成功案例來看，國內企業(yè)推行HRBP的過程中主要存在以下幾方面的問題。

1、組織架構的失衡。HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的，人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心以及人力資源老師三者是不能分離的。有共享服務中心的支持，HR才能減少行政性事務的工作，以更多的精力來了解業(yè)務部門、參與組織戰(zhàn)略，完成HRBP的角色。有了人力資源老師，HRBP才有后盾，能夠提供有針對性的業(yè)務戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。國內很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設置HRBP的角色，而人力資源架構的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構，沒有把人力資源共享服務中心和人力資源老師一起考慮進去。這就導致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務、深入業(yè)務部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結果就是，企業(yè)HRBP的設置就不會達到應有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。

2、HRBP的職能和定位不清楚。在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司對于HRBP的職責描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務部門做著同樣的HR工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務，不能了解業(yè)務部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。此外，對于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業(yè)務部門推行和實施公司的HR政策，而不去考慮是否和業(yè)務部門的需要相適應。有些HRBP則完全倒向業(yè)務部門，一味聽從業(yè)務部門領導，只是負責部門的一些人力管理事務，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務經(jīng)理戰(zhàn)略決策會帶來的影響。

3、企業(yè)環(huán)境不支持。很多企業(yè)在推行HRBP時，沒有做好事前溝通。導致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認為這是公司的策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報告的。這樣HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務和員工的需求。此外，很多企業(yè)領導并不真正認同HRBP的價值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導致HRBP的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務經(jīng)理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于HRBP不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HR-BP無法正常開始工作。

4、HRBP自身素質不夠。很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質達不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。另一方面，HRBP專業(yè)程度和影響力也會影響HRBP發(fā)揮作用的大小。

【發(fā)展問題】

1、從企業(yè)來講，企業(yè)可能本身對業(yè)務單元的關鍵考核指標，即KPI不明確，這就導致業(yè)務部門不知道、不明確自己的目標，也就不知道基于這些目標，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據(jù)這些不明確的目標給予相應的解決方案。有一個剛到一家中等規(guī)模美國公司中國總部任職的高級HRBP就經(jīng)常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因為公司內部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業(yè)務部門討論時，總感覺無從下手。

2、從領導層來講，目前大部分企業(yè)內的業(yè)務線領導對于本部門內部人力資源的認識并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結果HRBP又回到了BU HR的角色。

3、從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉過來的，他們本身閱歷和經(jīng)驗并不充分，相對年輕，對于戰(zhàn)略性的人力資源體系尚欠缺了解，對所在業(yè)務部門的業(yè)務不熟悉，這些都導致他們無法提供有效的解決方案。

4、人力資源管理工作依然有很多事務性的工作需要處理， HRBP花費了更多的時間來處理這些事務性的工作，而不是研究如何提供戰(zhàn)略性的支持，從而逐漸失去了業(yè)務部門的信任和關注。

【發(fā)展趨勢】

HR未來發(fā)展趨勢之一：業(yè)務化;

HR未來發(fā)展趨勢之二：自主化;

HR未來發(fā)展趨勢之三：互動化;

HR未來發(fā)展趨勢之四：大數(shù)據(jù)實時分析;

HR未來發(fā)展趨勢之五：可視化視頻互動。

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