人力資源管理師二級考前重難點(diǎn)速記

人力資源管理師二級考前重難點(diǎn)速記

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織設(shè)計的基本原則

1.任務(wù)與目標(biāo)原則。2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則。3.有效管理幅度原則。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

1.超事業(yè)部制

2.矩陣制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題;②提高了組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團(tuán)隊，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源;③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)到更多技能;④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變行不再困難;⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對于高層管理者而言，又是一種有效的分權(quán)工具;⑥由于項(xiàng)目成員享有較高的決策權(quán)，因而組織對團(tuán)隊成員的激勵水平和團(tuán)隊成員對組織的承諾水平均較高。

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3.多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心;二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。

4.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)是：①具有較廣的適用范圍，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè);②有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換;③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率;④有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。、

5.企業(yè)集團(tuán)

(1)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)。

(2)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)：①依托型組織職能機(jī)構(gòu)。②獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)。③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心。④非常設(shè)機(jī)構(gòu)。

6.流程型組織

優(yōu)點(diǎn)：①以顧客或市場為導(dǎo)向。②業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高組織的運(yùn)行效率。③組織結(jié)構(gòu)扁平化。④流程團(tuán)隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。⑤使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。

缺點(diǎn)：①確定核心流程較為困難;②需要對組織文化、管理體制、人事財務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革;③需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊工作環(huán)境。

7.網(wǎng)絡(luò)型組織

三、組織的部門設(shè)計

1.部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計：包括管理幅度和管理層次設(shè)計

2.部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，橫向設(shè)計方法可以分為：

(1)自上而下法。從高層管理者開始，往下設(shè)計。

(2)自下而上法。比較適用于新型企業(yè)。

(3)業(yè)務(wù)流程法。

四、改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容

1.崗位工作擴(kuò)大化與豐富化：工作擴(kuò)大化;工作豐富化;

2.崗位工作的滿負(fù)荷;

3.崗位的工時工作制;

4.勞動環(huán)境的優(yōu)化。影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：工作地的組織;照明與色彩;設(shè)備、儀表和操縱器的配置。影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。

五、人力資源需求預(yù)測的具體程序(簡答三個階段)

(一)準(zhǔn)備階段

1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)、和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構(gòu)成。

2.人力資源預(yù)測環(huán)境與影響因素分析

(1)SWOT分析法

(2)競爭五要素分析法(五力模型)：對新加入競爭者的分析;對競爭策略的分析;對自己產(chǎn)品替代品的分析;對顧客群的分析;對供應(yīng)商的分析。

3.崗位分類

(1)企業(yè)專門技能人員的分類(基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工)。

(2)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類(機(jī)動平臺技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計人員、檢驗(yàn)計量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員)。

(3)企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營管理類、市場運(yùn)作類、保障管理類、社會化服務(wù)管理類)。

4.資料采集與初步處理(數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的初步處理)

(二)預(yù)測階段(預(yù)測的程序,企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測的步驟)

1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。

2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計分析。

3.將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果，得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量。

4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的人員流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析。

5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。

6.對現(xiàn)實(shí)人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測算，得到未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。

(三)編制人員需求計劃

六、人力資源需求預(yù)測的定量方法

1.轉(zhuǎn)換比率法。2.人員比率法。3.趨勢外推法。4.回歸分析法。

5.經(jīng)濟(jì)計量模型法：這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量;回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響;而經(jīng)濟(jì)計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。

6.灰色預(yù)測模型法。

特點(diǎn)：灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。

7.生產(chǎn)模型法。

8.馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

9.定員定額分析法：勞動定額分析法;設(shè)備看管定額定員法;效率定員法;比例定員法。

10.計算機(jī)模擬法。

七、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

1.人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：技能清單、管理才能清單。

2.管理人員接替模型(綜合分析)

企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：

(1)進(jìn)行“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì);

(2)為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會;

(3)給他們壓“擔(dān)子”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任。

(4)提高他們的薪資等級等

3.馬爾可夫模型

業(yè)務(wù)主管這一崗位在將來會出現(xiàn)人員短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：(多選)

(1)查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率;

(2)加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;

(3)采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。

第二章 招聘與配置

一、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟

1.明確測評的客體與目的

2.確定測評的項(xiàng)目或參考因素

3.確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)

4.篩選與表述測評指標(biāo)

5.確定測評指標(biāo)權(quán)重

6.規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法

7.試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系

二、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施

1.準(zhǔn)備階段

(1)收集必要的資料;(2)組織強(qiáng)有力的測評小組;(3)測評方案的制定：①確定被測評對象范圍和測評目的;②設(shè)計或?qū)彶閱T工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn);③選擇合理的測評方法。

2.實(shí)施階段

(1)測評前的動員;(2)測評時間和環(huán)境的選擇;(3)測評操作程序。

3.測評結(jié)果處理

(1)引起測評結(jié)果誤差的原因：①測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確;②暈輪效應(yīng)(以點(diǎn)概面);③近因誤差;④感情效應(yīng);⑤參評人員訓(xùn)練不足。

(2)測評結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析;離中趨勢分析;相關(guān)分析;因素分析。

(3)測評數(shù)據(jù)處理。

4.綜合分析測評結(jié)果

(1)測評結(jié)果的描述。(2)員工分類：對員工進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)。(3)測評結(jié)果分析方法：要素分析法;綜合分析法;曲線分析法。

三、筆試的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)

(1)可同時對大批應(yīng)聘者進(jìn)行測試，成本相對較低、費(fèi)時少、效率高;

(2)筆試試題設(shè)計經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強(qiáng);

(3)試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確的特點(diǎn)，成為測評應(yīng)聘者素質(zhì)的一個重要依據(jù);

(4)應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平;

(5)涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性，可以對應(yīng)聘者的知識以及通用性能力進(jìn)行多方面的測試;

(6)可以構(gòu)建試題庫長期使用，測試結(jié)果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。

2.局限性

(1)無法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能力等;

(2)可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象;

(3)一些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題甚至依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分;

(4)不能對應(yīng)聘者表達(dá)含糊的問題直接進(jìn)行追問。

四、知識測驗(yàn)的題型設(shè)計

1.客觀題

(1)優(yōu)點(diǎn)：題目分值小，適宜大量出題，考點(diǎn)覆蓋面廣;評分是依據(jù)唯一的答案，評判更科學(xué)、客觀;方便采用計算機(jī)閱卷等現(xiàn)代化的批閱工具，大大提高了效率。

(2)局限性：編寫試卷的難度大;不易于對人的綜合分析、運(yùn)用能力和文字表達(dá)能力進(jìn)行測試;容易存在一定的漏洞，使應(yīng)聘者猜測答案，降低了考試的信度;考試的耗費(fèi)比較大。

(3)題型：選擇題、填空題、判斷題、改錯題等。

2.主觀題

(1)優(yōu)點(diǎn)：試題的內(nèi)容綜合度高;具有一定的發(fā)散性，鼓勵應(yīng)聘者自由發(fā)揮;命題量少，題干比較簡單。

(2)缺點(diǎn)：測試的范圍內(nèi)容有局限性;沒有統(tǒng)一的答案;評判標(biāo)準(zhǔn)受主觀因素的制約影響;批閱主要靠人工來完成。

(3)題型：簡答題、論述題。

五、面試的類型

1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。

2.根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。

3.根據(jù)面試的進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。

4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情境性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。

六、群體決策法的特點(diǎn)

1.決策人員的來源廣泛。

2.決策人員不唯一，削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性。

3.群體決策法運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。

第三章 培訓(xùn)與開發(fā)

一、員工培訓(xùn)與開發(fā)年度計劃設(shè)計的具體步驟

1.診斷培訓(xùn)需求來源。

2.確定培訓(xùn)的目標(biāo)。

3.確定培訓(xùn)對象：(1)分析員工狀況;(2)明確員工差距;(3)篩選培訓(xùn)對象。

4.根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)的內(nèi)容。

5.確定培訓(xùn)的方式方法：職內(nèi)培訓(xùn);職外培訓(xùn);自我開發(fā)。

6.培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制。

7.預(yù)設(shè)培訓(xùn)評估項(xiàng)目。

8.培訓(xùn)與開發(fā)年度計劃的確定方式。

二、培訓(xùn)教師的來源

1.聘請企業(yè)外部培訓(xùn)教師

(1)外部聘請教師的優(yōu)點(diǎn)。(2)外部聘請教師的缺點(diǎn)。

(3)外部培訓(xùn)教師的開發(fā)途徑：①從大中專院校聘請教師。②聘請專職的培訓(xùn)師。③從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問。④聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者。⑤在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。

2.開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)教師

(1)內(nèi)部開發(fā)途經(jīng)的優(yōu)點(diǎn)。(2)內(nèi)部開發(fā)途徑的缺點(diǎn)。

三、管理技能培訓(xùn)的方法

1.在職培訓(xùn)的主要方法：職務(wù)輪換;設(shè)立副職;臨時提升。

2.管理技能培訓(xùn)的一般方法(8個)：替補(bǔ)訓(xùn)練;敏感性訓(xùn)練;案例評點(diǎn)法;事件過程法;理論培訓(xùn);專家演講學(xué)習(xí)班;大學(xué)管理學(xué)習(xí)班;閱讀訓(xùn)練。

3.管理技能培訓(xùn)的新方法：文件事務(wù)處理訓(xùn)練法;角色扮演法;管理游戲法;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。

四、管理繼任者培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計與實(shí)施

1.管理繼任者培訓(xùn)的任務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)人員繼任計劃側(cè)重對繼任者戰(zhàn)略意識、影響力和價值觀考察，關(guān)注深層次特征;而管理人員繼任計劃注重從繼任者績效、技能和能力方面考核，側(cè)重于對繼任者進(jìn)行選拔和培養(yǎng)的技術(shù)。

2.繼任者勝任力維度(6個)

(1)認(rèn)同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略;(2)具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能和成就動機(jī);(3)擅長人際協(xié)調(diào)和化解沖突;(4)擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績;(5)持續(xù)的自我開發(fā)能力;(6)保持高忠誠度和歸屬感。

3.繼任者(接班人)培訓(xùn)計劃的實(shí)施流程

(1)評估關(guān)鍵崗位確定繼任需求;(2)確定核心人才素質(zhì)特征，構(gòu)筑素質(zhì)模型;(3)選拔繼任計劃候選人;(4)培養(yǎng)核心人才繼任者;(5)繼任者(接班人)培訓(xùn)計劃實(shí)施與反饋。

五、培訓(xùn)四級評估

六、培訓(xùn)與開發(fā)評估的定性定量方法

(一)定性評估法

1.目標(biāo)評估法

2.關(guān)鍵人物評估法

3.比較評估法

(1)事前事后評估法。(2)縱向比較評估法。(3)橫向比較評估法。(4)達(dá)標(biāo)評估法。

4.動態(tài)評估法

5.訪談法

(1)明確采集的信息;(2)設(shè)計訪談方案;(3)測試訪談方案;

(4)全面實(shí)施;(5)進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。

6.座談法

(二)定量評估法

1.問卷調(diào)查評估法：主要用于培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目中培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查評估。

具體步驟：(1)明確通過問卷調(diào)查了解什么信息。(2)設(shè)計問卷。

2.收益評估法

3.6西格瑪評估法

主要關(guān)注的是一段時間內(nèi)公司培訓(xùn)與開發(fā)的滿意度。它將調(diào)查對象分為：一般員工、管理干部、培訓(xùn)工作者三類;在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)容不同的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

(三)綜合評估法

1.硬指標(biāo)與軟指標(biāo)結(jié)合的評估法：硬指標(biāo)的評估為培訓(xùn)與開發(fā)成本收益評估;軟指標(biāo)的評估主要為員工滿意度和顧客滿意度。

2.集體討論評估法。3.績效評估法。4.內(nèi)省法。5.筆試法。6.操作性測驗(yàn)。7.行為觀察法。

第四章 績效管理

一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計兩個部分。

績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。

績效管理程序的設(shè)計，分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計。

績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施。

二、績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計

績效管理調(diào)查問卷是評估企業(yè)績效管理問題最常用也最有效的工具。

績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括：

1.基本信息：填寫問卷者的相關(guān)信息，包括姓名、崗位、部門等。

2.問卷說明：主要包括本問卷的目的、填寫方法、填寫原則等。

3.主體部分：主要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。

4.意見征詢：要求填寫問卷者對本次問卷調(diào)查的意見和建議。

三、績效計劃的特征

(一)績效計劃是一個雙向溝通的過程

好處：①通過溝通，上級在制訂績效計劃時能夠更加全面地考慮下級的實(shí)際情況，使目標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué);②在溝通的過程中，上下級還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等具體問題交換意見，有助于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);③研究表明，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大，如果讓下級參與到績效計劃環(huán)節(jié)，則能夠增加下級對績效目標(biāo)的承諾感，愿意主動地為之付出更大的努力，增加了目標(biāo)的可執(zhí)行性。

(二)參與和承諾是制訂績效計劃的前提;

在績效計劃階段，讓員工參與績效目標(biāo)的制定，且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實(shí)際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)。

(三)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約

績效計劃的目標(biāo)內(nèi)容除了最終的績效目標(biāo)外，還包括雙方應(yīng)采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等，以達(dá)到計劃中的績效結(jié)果。在這個過程中各級機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任。

(四)績效計劃應(yīng)面向評價、以結(jié)果為導(dǎo)向

①績效計劃應(yīng)具有可操作性，即所有的指標(biāo)應(yīng)該能夠反映所要評價的基本內(nèi)容，并且可以被有效測量。②績效計劃應(yīng)具有可達(dá)成性。③績效計劃應(yīng)具有可控性，即組織的管理體系及配套設(shè)施能夠與之相匹配。

四、績效溝通的內(nèi)容

績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。

(一)績效計劃溝通

1.目標(biāo)制定的溝通。

2.目標(biāo)實(shí)施的溝通。

(二)績效輔導(dǎo)的溝通

績效輔導(dǎo)的作用是將問題解決在執(zhí)行過程中，而不是解決在事后。

(三)績效反饋溝通

績效考評結(jié)束后，要把考評結(jié)果有效反饋給員工。讓員工知道自己做了什么，做得怎樣，為什么，將來怎么辦，和員工一起分析成功的原因和失敗的教訓(xùn)。

(四)績效改進(jìn)溝通

績效考評的完成既是一個過程的終點(diǎn)，又是下一個過程的起點(diǎn)，因此績效管理不僅要談過去，更重要的是還要談未來。

五、績效溝通的技巧

1.溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠;

2.溝通時應(yīng)該具體;

3.要讓員工知道自己的想法和需要;

4.不能僅僅看到問題，更要看到成績;

5.注意傾聽;

6.溝通應(yīng)及時;

7.溝通應(yīng)具有建設(shè)性。

六、360度評估方法的優(yōu)缺點(diǎn)

(一)優(yōu)點(diǎn)：

1.具有全方位、多角度的特點(diǎn)。

2.考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。

3.有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。

4.采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價，保證了考評結(jié)果的有效性。

5.充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。

6.加強(qiáng)了管理者與員工的雙向交流，提高了企業(yè)員工的參與性。

7.促進(jìn)員工個人發(fā)展。

(二)缺點(diǎn)：

1.側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，經(jīng)常與KPI評價相結(jié)合，使評價更全面。

2.信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的。

3.收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。

4.在實(shí)施的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

第五章 薪酬管理

一、薪酬的功能

1.薪酬對企業(yè)的功能

(1)增值功能：薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資本。

(2)控制企業(yè)成本。

(3)改善經(jīng)營績效。

(4)塑造企業(yè)文化。

(5)支持企業(yè)變革。

(6)配置功能：薪酬是企業(yè)合理配置勞動力、提高企業(yè)效率的杠桿。

(7)導(dǎo)向功能：企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，通過薪酬戰(zhàn)略和薪酬計劃表達(dá)出來。

2.薪酬對員工的功能

(1)保障功能—交換是薪酬的主要功能。

(2)激勵功能。

(3)社會信號功能。

3.薪酬對社會的功能

體現(xiàn)為對勞動力資源的再配置。薪酬作為勞動力價格的信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。

二、績效薪酬制

1.特點(diǎn)

(1)注重個人績效差異評定。

(2)關(guān)于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員收集上來的;

(3)反饋頻率不高;反饋方向大部分是單向的：主管向下屬反饋。

2.績效矩陣

3.不足

(1)績效薪酬制的基礎(chǔ)缺乏公平性。(2)績效薪酬過于強(qiáng)調(diào)個人的績效。(3)如果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效薪酬制度就有崩潰的危險。

4.現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式

(1)計件薪酬制(計件工資制)。(2)傭金制(提成制)。

三、寬帶薪酬的特征

1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

2.引導(dǎo)員工重視個人技能和能力的提高。

3.有利于崗位的輪換。

4.能密切配合勞動力市場上的供求變化。

5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。

6.有利于推動良好的工作績效。

四、制定薪酬戰(zhàn)略的流程

1.評估薪酬的意義和目的。

2.制定薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。

3.實(shí)施薪酬戰(zhàn)略。

4.對薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配進(jìn)行再評價。

五、薪酬計劃的制訂方法

1.從下而上法

員工—部門—企業(yè)，預(yù)估薪酬支出。

比較實(shí)際、靈活，且可行性較高，但不易控制總體的人工成本。

2.從上而下法

企業(yè)—部門—員工，先決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額。

可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，降低計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。

六、企業(yè)年金制度

(一)概念

(二)適用范圍

主要適用于企業(yè)及其職工。目前，企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險已覆蓋城鎮(zhèn)各類企業(yè)及其職工、社會組織及其專職工作人員、機(jī)關(guān)事業(yè)單位編制外工作人員等。參加企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險的其他用人單位及其職工建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險的，可以參照《企業(yè)年金辦法》執(zhí)行。因此，只要參加了企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險的用人單位及其職工，都可以建立企業(yè)年金制度。

(三)管理模式

企業(yè)年金實(shí)行完全積累，為每個參加企業(yè)年金的職工建立企業(yè)年金個人賬戶。

(四)建立

(五)籌資方式

企業(yè)年金所需費(fèi)用由企業(yè)和職工個人共同繳納。企業(yè)繳費(fèi)每年不超過本企業(yè)職工工資總額的8%，企業(yè)和職工個人繳費(fèi)合計不超過本企業(yè)職工工資總額的12%。具體所需費(fèi)用，由企業(yè)和職工一方協(xié)商確定。職工個人繳費(fèi)由企業(yè)從職工個人工資中代扣代繳。

(六)賬戶管理

(七)待遇的領(lǐng)取

七、企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險

1.概念

醫(yī)療保障體系中除基本醫(yī)療保險以外的其他所有醫(yī)療保險形式。

2.特征和作用

特征：①福利性;②自辦性;③非營利性;④一定的強(qiáng)制性和自愿性;⑤統(tǒng)籌級次性。

3.基本模式

(1)保障型企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險。

(2)第三方管理型企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險。

(3)自主管理型企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險。

第六章 勞動關(guān)系管理

一、勞動法律關(guān)系的特征

1.勞動法律關(guān)系是勞動關(guān)系的現(xiàn)實(shí)形態(tài)。

2.勞動法律關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務(wù)。

3.勞動法律關(guān)系的雙務(wù)關(guān)系。

4.勞動法律關(guān)系具有國家強(qiáng)制性。

二、勞務(wù)關(guān)系與勞動關(guān)系的區(qū)別

1.兩者產(chǎn)生的原因不同。

2.適用的法律不同。

3.主體資格不同。

4.主體性質(zhì)及其關(guān)系不同。

5.當(dāng)事人之間權(quán)利義務(wù)方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。

6.勞動條件的提供方式不同。

7.違反合同產(chǎn)生的法律責(zé)任不同。

8.糾紛的處理方式不同。

9.履行合同中的傷亡事故處理不同。

三、工資集體協(xié)商的內(nèi)容

1.工資協(xié)議的期限。

2.工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式。

3.職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度。

4.獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法。

5.工資支付辦法。

6.變更、解除工資協(xié)議的程序。

7.工資協(xié)議的終止條件。

8.工資協(xié)議的違約責(zé)任。

9.雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。

四、工資指導(dǎo)線的主要內(nèi)容

1.經(jīng)濟(jì)形勢分析。

2.工資指導(dǎo)線意見。工資指導(dǎo)線有三條線：上線(預(yù)警線)、基準(zhǔn)線、下線。

上線——是對工資增長較快、工資水平較高企業(yè)提出的預(yù)警和提示。

基準(zhǔn)線——年度貨幣工資平均增長目標(biāo)，是生產(chǎn)經(jīng)營正常、有經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)合理的工資增長水平。

下線——主要適用于經(jīng)濟(jì)效益較差或虧損企業(yè)，這類企業(yè)的貨幣工資平均增長在工資指導(dǎo)線適用的年度內(nèi)允許零增長或負(fù)增長，但在法定工作時間內(nèi)向提供正常勞動的勞動者支付的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

五、勞動安全衛(wèi)生保護(hù)費(fèi)用分類

1.勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用。

2.勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更新改造費(fèi)用。

3.個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品費(fèi)用。

4.勞動安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

5.健康檢查和職業(yè)病防治費(fèi)用。

6.有毒有害作業(yè)場所定期檢測費(fèi)用。

7.工傷保險費(fèi)。

8.工傷認(rèn)定、評殘費(fèi)用等。

六、勞動爭議的分類

1.按照勞動爭議的主體劃分

(1)個別爭議。員工一方當(dāng)事人人數(shù)為10人以下，有共同爭議理由的。

(2)集體爭議。員工一方當(dāng)事人人數(shù)為10人以上，有共同爭議理由的。

(3)集體合同爭議。工會與用人單位因簽訂或履行集體合同發(fā)生的爭議。

2.按照勞動爭議性質(zhì)劃分

(1)權(quán)利爭議，又稱既定權(quán)利爭議。(2)利益爭議。

3.按照勞動爭議標(biāo)的劃分

(1)勞動合同爭議。

(2)關(guān)于勞動安全衛(wèi)生、工作時間、休息休假、保險福利而發(fā)生的爭議。

(3)關(guān)于勞動報酬、培訓(xùn)、獎懲等因適用條件的不同理解與實(shí)施而發(fā)生的爭議等。

七、調(diào)解委員會調(diào)解與勞動爭議仲裁委員會、人民法院處理勞動爭議時的調(diào)解的區(qū)別

1.在勞動爭議處理中的地位不同。

2.主持調(diào)解的主體不同。

3.調(diào)解案件的范圍不同。

4.調(diào)解的效力不同。

八、勞動爭議案例分析的方法

1.按照勞動爭議自身的規(guī)定性進(jìn)行分析。

(1)確定勞動爭議的標(biāo)的。

(2)分析確定意思表示的內(nèi)容。

(3)分析確定意思表示所反映的內(nèi)容是否符合勞動法律法規(guī)、集體合同、勞動合同、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則的規(guī)定。

2.按照承擔(dān)法律責(zé)任要件的分析方法分析勞動爭議。

(1)分析確定勞動爭議當(dāng)事人所實(shí)施的行為。

(2)分析確定當(dāng)事人的行為是否造成或足以造成一定的危害。

(3)分析確定當(dāng)事人行為與危害結(jié)果之間是否存在直接的因果關(guān)系。

(4)分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

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人力資源管理師備考：

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