導致建筑企業(yè)倒閉的十個大坑，敬請繞行!

金三+社保，無力應對

營改增之后，稅率由原有的3%營業(yè)稅增加到10%增值稅，進項票取得多少，直接決定了所交納增值稅的多少，而進項取得則要依賴于企業(yè)管理水平，作為以粗放式管理著稱的建筑業(yè)，這不是一件易事，建筑企業(yè)若不提高自身管理水平，將越來越不能適應新的稅收環(huán)境。

2019年1月1日開始社保統(tǒng)一由稅務部門征收，這將對很多建筑企業(yè)產生很大的風險。住房和城鄉(xiāng)建設部剛剛發(fā)布的“掛證專項整治”，因為由于社保統(tǒng)一由稅務部門征收，獲得社?；拘畔⒁巡皇请y事，對于長期“人證分離”的掛證將是致命技擊，也將加速部分掛靠型建筑企業(yè)的倒閉。

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盲目投資，擴張?zhí)?/p>

那些倒下的建筑企業(yè)，往往都是盲目擴張、拼命鋪攤子、過渡融資、濫用杠桿，攤子一旦鋪得太大，資金就容易跟不上，此時銀行的抽貸斷貸的后果難以想象。隨著建筑工程企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，那些已經擁有一定市場份額的大型企業(yè)集團都面臨著如何拓展經營空間的問題。無論是走擴大企業(yè)規(guī)模提高市場占有率的橫向經營擴張之路，還是涉足相關行業(yè)進行縱向經營擴張，正確處理擴張與防范風險的矛盾關系都是企業(yè)深化經營成敗的關鍵。

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企業(yè)互保、銀行濫貸

2008年之后的4年寬松貨幣政策中，企業(yè)擔保成為了銀行審批貸款中最常見的增信方式。在大量貸款額度尋求出口的壓力下，放款的條件一度放寬至“見擔保書就放款”的程度，而擔保企業(yè)的資產情況卻未被準確調查。貸款門檻的大大降低和對資金的渴求使得許多企業(yè)迅速涌向這一捷徑，導致企業(yè)之間互相擔保、企業(yè)資產多重擔保的情況普遍。

曾經威名赫赫的老牌特級資質企業(yè)位于浙江溫州的中城建設集團，該公司為其他企業(yè)擔保3億多元，其他企業(yè)為其擔保8億多元，而第一次出現(xiàn)資金周轉困難則是由于信泰集團資金鏈斷裂，中城建設作為其擔保公司之一背上了代償5000萬元的負擔，這5000萬元的代償成為中城建設破產的導火索。

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民間融資、飲鴆止渴

有些建筑企業(yè)即便手上有些資金，也會采取向銀行貸款的方式，來換取企業(yè)更大的發(fā)展。但近兩年，企業(yè)向銀行貸款越來越難，特級一級資質的企業(yè)融資相對容易些，二級以下的企業(yè)根本融不到資，于是企業(yè)更多的債務來自于民間借貸和職工集資。

2015年破產的華豐建設曾在內部進行集資，給出月息1分2厘的高利進行融資，而向高利貸的借款利息甚至超過年化20%，這些龐大的債務和利息成為了“壓死駱駝的最后一根稻草”。

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墊資潛規(guī)、低價中標

墊資是建筑行業(yè)內公開的潛規(guī)則，甲方不管有錢沒錢，都要建筑商墊資，沒錢的開發(fā)商更要找一家有錢的建筑商來墊資。盡管建筑商對墊資滿腹怨言，卻只能硬著頭皮接受，因為僧多粥少。很多地方所謂的低價中標，讓建筑企業(yè)根本沒有利潤，一旦回籠資金不順利、付款不及時，就會產生一連串債務反應，陷入資金困境。如果說墊資是建筑企業(yè)倒閉的前奏，那么“低價中標+墊資”則加速了建筑企業(yè)的倒閉。

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掛靠老路、難以為繼

建筑企業(yè)若要改變傳統(tǒng)掛靠管理模式，將掛靠項目當作直管項目部來管，就會出現(xiàn)兩個問題：企業(yè)有沒有能力管?項目經理愿不愿意讓你管?若不能全面管理，企業(yè)也有兩個選擇：第一種選擇：因進項稅額不足，面向1-3%掛靠管理費，10%的稅率下的增值稅將直接讓企業(yè)因巨虧而很快倒閉;第二種選擇：虛開增值稅專用發(fā)票，企業(yè)法人代表和相關高級管理人員等著坐牢。

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誠信缺失、自嘗惡果

建筑企業(yè)陷入破產困境的一大原因在于誠信缺失。由于多筆債務糾紛，華豐建設被列入了“國家失信被執(zhí)行人名單”，這讓銀行對其融資更加防范;在企業(yè)互保、損失慘重的同時，中城建設被銀行系統(tǒng)列入了風險提示名單，部分銀行隨即對企業(yè)停貸，銀行貸款是建筑企業(yè)的命脈，銀行斷供造成企業(yè)資金鏈斷裂、繼而破產。

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過度自信、多元化發(fā)展失控

迅速進入與主業(yè)不相關的陌生產業(yè)領域，實施盲目的多元化戰(zhàn)略，這些企業(yè)很快就會陷入轉型發(fā)展的困境。擁有150年歷史的德國老牌國際工程公司——菲利普Ÿ霍爾茲曼曾留下了建造德國國會大廈的輝煌，上世紀90年代初，信心滿滿地認為房地產市場必將生機蓬勃，于是自信地邁出多元化的步伐，然而，德國房地產長期低迷、徘徊不前，導致其陷入了不可自拔的泥潭，到2002年這個建筑巨擘轟然倒下。建筑企業(yè)切忌背離其專業(yè)優(yōu)勢特點搞多元化，專業(yè)的人做專業(yè)的事，企業(yè)經營應該與企業(yè)的能力相匹配，才能走得好、走得遠。

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PPP狂熱、盲目跟風

在國家對PPP支持和鼓勵的政策下，PPP的狂熱正甚囂塵上，很多建筑企業(yè)堅定基礎設施投資建設的戰(zhàn)略方向，積極投身于PPP業(yè)務的發(fā)展，甚至將核心競爭力定位于PPP業(yè)務。我們看到，那些地方財政好的地方政府，并不是那么熱衷于PPP模式，反倒是一些地方財政狀況差的地方政府，推出了大量的PPP項目，對建筑企業(yè)而言，尤其是民營企業(yè)，在PPP模式上一定要量力而行、謹慎對待：選好項目，爭取早一點退出;選擇財政狀況好的地方政府項目;對于沒有運營收入作保障的PPP項目要謹慎。PPP狂熱、盲目跟風，會使一批沒有核心能力的施工企業(yè)失去許多機會，走向失敗。

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盲目國際化、血本無歸

從波蘭高速公路項目索賠到中國鐵建沙特麥加輕軌項目巨虧，到緬甸密松水電站項目擱置，中國企業(yè)在國際化的過程中，埋過大單，也吃過大虧;大名鼎鼎的韓國三星工程公司，2013年在美國和沙特阿拉伯的大型項目出現(xiàn)嚴重虧損，搖搖欲墜的海外業(yè)務導致三星工程的整體盈利水平轉贏為虧，近10年以來第一次出現(xiàn)利潤赤字，造成同期公司股價大跌，公司高層人員大動。近兩年，建筑企業(yè)國際化、“走出去”風頭正勁，尤其是民營企業(yè)、中小型建筑企業(yè)，如果不對國際市場環(huán)境進行深入分析，不斷梳理、總結、深化海外經驗，盲目的國際化之會讓企業(yè)迅速步入死亡的深淵。

外國的神父呆了不久，留下幾個 P 就走了，一個 P 叫 BPR，一個 P 叫 ERP。

監(jiān)院也沒閑著，他認為問題的關鍵在于：人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了，人力資源部和寺廟工會等等。

最后決定，成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負責市場前臺。

同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。

老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。

后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。

為了便于溝通、協(xié)調，每個部門都設立了對口的聯(lián)系和尚。協(xié)調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由于水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。

于是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對飲用水的預測，和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制。

同時成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設部、打井維護部等等。

由于各個系統(tǒng)出來的數總不準確、都不一致，于是又成立了技術開發(fā)中心，負責各個系統(tǒng)的維護、二次開發(fā)。

由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題

同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。

一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題，還是遲遲不能解決。

問題在哪呢?

有的和尚提出來每月應該開一次分析會，于是經營分析部就應運而生了。

寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命協(xié)調、有的和尚拼命分析……

忙來忙去，水還是不夠喝，香火錢還是不夠用。

什么原因呢?

這個和尚說流程不順、那個和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門職責不清、那個和尚說考核力度不夠。

只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。

三個人忍無可忍，斗膽向上匯報，要求增加挑水的人手，越過數個層級之后，主持和監(jiān)院總算收到了這個請求。經過各個部門季度會議的總結和分析，經過了數次激烈的探討，總算可以從其他部門抽調過來一些和尚進行支援，但這些跨部門過來的和尚根本挑不動水，還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，挑水的和尚再次請求，自己擔任挑水的和尚團隊負責人。

又過了一年，寺院黃了，大部分和尚都死了

總部愈來愈大，基層愈來愈忙碌，成本愈來愈高，客戶愈來愈不滿。

這是坑，得避開;這是病，得治啊!