2010年注會《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》戰(zhàn)略控制(5)

　　第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法

　　一、預(yù)算與預(yù)算控制【掌握】

　　(一)預(yù)算與預(yù)算控制目的

　　預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)。通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用。預(yù)算可以：

　　1.強迫計劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計劃實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計將會出現(xiàn)的問題。 轉(zhuǎn)自環(huán)球網(wǎng)校edu24ol.com

　　2.交流思想和計劃。需要一個正式的系統(tǒng)以確保計劃涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對話。

　　3.協(xié)調(diào)活動。需要整合不同部門的活動，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期。

　　4.資源分配。預(yù)算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。應(yīng)當(dāng)要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動層級或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。

　　5.提供責(zé)任計算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其下控制的實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。

　　6.授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費用支出項目，就可能不需在費用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。

　　7.建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實結(jié)果的預(yù)算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)別為可控和不可控的因素;

　　8.提供績效評估手段。它提供了可以與實際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績效。

　　9.激勵員工提高業(yè)績。如果存在一個可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。

　　然而，不切實際的預(yù)算、或者經(jīng)理對預(yù)算進(jìn)行緩沖以保證實現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)算、或者僅僅關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)而沒有實際行動的預(yù)算都不是好的預(yù)算。這些預(yù)算都沒有關(guān)注長期后果。

　　預(yù)算控制是一個過程，總預(yù)算移交給責(zé)任中心，允許對于實際結(jié)果和預(yù)算的比較進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，通過個人行為保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，或者為修改預(yù)算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，成本并不是唯一的關(guān)鍵成功要素，因此預(yù)算控制系統(tǒng)通常是和其他績效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績計量的平衡計分卡。預(yù)算控制的問題是預(yù)算管理者通常都不負(fù)責(zé)實現(xiàn)目標(biāo)。預(yù)算中，企業(yè)作為一個整體的目標(biāo)，和經(jīng)理個人的目標(biāo)以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。

    2010注會專業(yè)階段全國統(tǒng)一考試大綱變化匯總

    環(huán)球網(wǎng)校2010年注冊會計師考試網(wǎng)上輔導(dǎo)招生簡章    

    2010年注冊會計師輔導(dǎo)優(yōu)惠套餐  轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com