2018年注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》章節(jié)練習(xí)題：第四章公司組織結(jié)構(gòu)的基本類型

1、在最簡單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機制是( )。

A.共同價值觀

B.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)

C.直接指揮，直接控制

D.相互適應(yīng)，自行調(diào)整

【答案】D

【解析】協(xié)調(diào)機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有以下6種類型：(1)相互適應(yīng)，自行調(diào)整。(2)直接指揮，直接控制。(3)工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。(4)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。(5)技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化。(6)共同價值觀。其中，只有(1)相互適應(yīng)，自行調(diào)整。

2、某控股公司擁有多家各自獨立經(jīng)營的子公司，這些子公司可以自主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為( )。

A.M型組織結(jié)構(gòu)

B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

C.H型結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

【答案】C

【解析】控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是它們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于做出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與它們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略，因而C對。

3、在以下4種組織類型中，不能對環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是( )。

A.防御型戰(zhàn)略組織

B.開拓型戰(zhàn)略組織

C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

D.分析型戰(zhàn)略組織

【答案】C

【解析】反應(yīng)型組織在對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，因而C對。

4、甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱"乙公司")，甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是( )。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)

B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

【答案】D

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

多項選擇題

1、大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支。各個分店的店長就可以做主：普通的一線員工，擁有免單權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點有( )。

A.降低管理成本

B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

C.提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力

D.能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵效應(yīng)

【答案】ACD

【解析】這種組織結(jié)構(gòu)(分權(quán))的特點是：提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力，降低管理成本，能夠調(diào)動管理人員的積極性，對普通員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)，這種分權(quán)組織基本上沒有職能部門了，所以B不對。

簡答題

1、2005年之前金寶集團著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃氣來推動企業(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，形成從能源開發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用”的宗旨日益清晰。

隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調(diào)整。

一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將金寶集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機構(gòu)也做了相應(yīng)的變更。

二是人力資源政策調(diào)整，實施以科技牽引集團發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設(shè)，努力實現(xiàn)擁有科研人員、工程設(shè)計人員、技術(shù)管理人員、項目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領(lǐng)軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀科技人才梯隊。

三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力，重實績、重貢獻、重成果，向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動、管理一起，作為集團價值分配要素，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作，全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項目為基本單元，以項目成果為導(dǎo)向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結(jié)合起來。

要求：簡要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在金寶集團的戰(zhàn)略變革中是如何應(yīng)用的。

【答案】

錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開:

1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施。

2)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

本案例中“從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用”，體現(xiàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)性;“隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰，金寶集團組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整”，體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性;也體現(xiàn)出當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。